Direktur (dalam bentuk jamak disebut direksi atau dewan direksi; kadang disebut juga jajaran direksi atau dewan/jajaran direktur) adalah seseorang yang ditunjuk untuk memimpin suatu lembaga perusahaan pemerintah, swasta, atau lembaga pendidikan Politeknik. Kepemimpinan lembaga perusahaan yang kemudian disebut instansi Perseroan terbatas (PT), dipimpin oleh Direktur (non-pendidikan) . Kepemimpinan lembaga pendidikan politeknik yang kemudian disebut Institusi Pendidikan politeknik, dipimpin oleh Direktur (pendidikan).

Direktur (non-pendidikan) dapat seseorang yang memiliki perusahaan tersebut atau orang Profesional yang ditunjuk oleh pemilik usaha untuk menjalankan dan memimpin perseroan terbatas. Penyebutan direktur dapat bermacam-macam, yaitu dewan manajer, dewan gubernur, atau dewan eksekutif. Peraturan terhadap direktur terdapat dalam UU No. 40 Tahun 2007 Tentang Perseroan Terbatas dijabarkan fungsi, wewenang, dan tanggung jawab direksi.

Direktur (pendidikan) adalah pimpinan yang mendapat amanah kepemimpinan di politeknik atau Akademisi yang ditunjuk oleh yayasan perguruan tinggi untuk menjadi pemimpin di lingkungan politeknik swasta atau dilantik oleh Kementerian Indonesia di bidang pendidikan tinggi untuk menjadi pemimpin di lingkungan politeknik negeri. Peraturan Menteri Riset, Teknologi, Dan Pendidikan Tinggi Nomor 1 Tahun 2016 tentang Pengangkatan dan Pemberhentian Rektor/Ketua/Direktur pada Perguruan Tinggi Negeri (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2016 Nomor 3).

Seorang direktur atau dewan direksi dalam jumlah direktur dalam suatu perusahaan (minimal satu), yang dapat dicalonkan sebagai direktur, dan cara pemilihan direktur ditetapkan dalam anggaran dasar perusahaan. Pada umumnya direktur memiliki tugas antara lain:

1. memimpin perusahaan dengan menerbitkan kebijakan-kebijakan perusahaan atau institusi
2. memilih, menetapkan, mengawasi tugas dari karyawan dan kepala bagian (manajer) atau wakil direktur
3. menyetujui anggaran tahunan perusahaan atau institusi
4. menyampaikan laporan kepada pemegang saham atas kinerja perusahaan atau institusi

Tanggung jawab dari direktur kepada pihak ketiga dan hukum ditentukan dari jenis perusahaan yang didirikan (Firma, Persekutuan Komanditer (CV), Perseroan Terbatas (PT)), atau Perguruan Tinggi Politeknik Negeri.

Direktur di Indonesia

Direktur atau dewan direksi di Indonesia merupakan penyebutan secara umum terhadap pemimpin suatu perusahaan dalam Perseroan Terbatas (PT).

Pengangkatan dan pemberhentian

Direktur diangkat dan diberhentikan dengan persetujuan dari RUPS yang kemudian dilaporkan kepada Menteri Hukum dan HAM untuk dicatatkan dalam daftar wajib perusahaan atas pergantian direktur. Dalam pengangkatan direktur diusulkan oleh anggota RUPS yang memiliki wewenang untuk mengusulkan direktur.

Tugas dan kewenangan

Eksternal

• mewakili untuk melakukan sinergi kerjasama dengan lembaga perusahaan pemerintah, swasta, atau lembaga pendidikan Politeknik yang lain baik dalam skala Nasional maupun skala Internasional.
• mewakili dalam perkara pengadilan atau hukum di lingkungan lembaga perusahaan pemerintah, swasta, atau lembaga pendidikan Politeknik baik dalam skala Nasional maupun skala Internasional.

Internal

mengurus dan mengelola untuk kepentingan lembaga perusahaan pemerintah, swasta, atau lembaga pendidikan Politeknik yang sesuai dengan maksud dan tujuan sesuai dengan kebijakan.

• menjalankan kepengurusan sesuai dengan kebijakan yang tepat (keahlian, peluang, dan kelaziman usaha) yang ditentukan dalam UU Perseroan Terbatas dan anggaran dasar di lingkungan lembaga perusahaan pemerintah, swasta, atau lembaga pendidikan Politeknik.

Tanggung jawab

Direktur bertanggung jawab atas kerugian yang disebabkan direktur tidak menjalankan kepengurusan sesuai dengan maksud dan tujuan anggaran dasar. Kebijakan yang tepat dalam menjalankan serta UU No. 40 Tahun 2007 Tentang Perseroan Terbatas dan atas kerugian PT, direktur akan dimintakan pertanggung jawabannya baik secara Perdata maupun Pidana. Sedangkan, ketentuan Pasal 66 ayat (1) Undang-Undang Nomor 12 Tahun 2012tentang Pendidikan Tinggi dan Pasal 29 ayat (10) Peraturan Pemerintah Nomor 4 Tahun 2014, dan Undang-Undang Nomor 12 Tahun 2012 tentang Pendidikan Tinggi (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2012 Nomor 158, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 5336).

Apabila kerugian PT disebabkan kerugian bisnis dan direktur telah menjalankan kepengurusan PT sesuai dengan maksud dan tujuan PT anggaran dasar, kebijakan yang tepat dalam menjalankan kep serta UU No. 40 Tahun 2007 Tentang Perseroan Terbatas, atau ketentuan Pasal 66 ayat (1) Undang-Undang Nomor 12 Tahun 2012 tentang Pendidikan Tinggi dan Pasal 29 ayat (10) Peraturan Pemerintah Nomor 4 Tahun 2014, dan Undang-Undang Nomor 12 Tahun 2012 tentang Pendidikan Tinggi (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2012 Nomor 158, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 5336), maka direktur tidak dapat dipersalahkan atas kerugian karena dianggap telah sesuai dengan prosedur aturan yang berlaku.

Sumber Artikel : Wikipedia

McKinsey & Company adalah sebuah biro konsultansi manajemen global asal Amerika yang didirikan pada tahun 1926 oleh profesor Universitas Chicago, James O. McKinsey. Biro ini memberikan saran mengenai manajemen strategis ke perusahaan, pemerintah, dan organisasi lainnya. Di bawah kepemimpinan  Marvin Bower, McKinsey berekspansi ke Eropa selama dekade 1940-an dan 1950-an. Pada dekade 1960-an, Fred Gluck dari McKinsey—bersama Bruce Henderson dari Boston Consulting Group, Bill Bain dari Bain & Company, dan Michael Porter dari Harvard Business School—mentransformasi budaya perusahaan. Pada tahun 1975, sebuah publikasi yang ditulis oleh John L. Neuman dari McKinsey, memperkenalkan skema "analisis nilai operasional" yang menyebabkan munculnya tren pengurangan pegawai di tingkat manajemen tengah.

McKinsey mempublikasikan majalah bisnis McKinsey Quarterly, dan pegawainya telah menulis sejumlah buku berpengaruh. Sejumlah mantan pegawai perusahaan inipun pernah memegang jabatan tinggi di perusahaan lain maupun di pemerintahan. McKinsey juga diasosiasikan dengan sejumlah skandal besar, termasuk kebangkrutan Enron pada tahun 2001dan krisis finansial 2007–2012. McKinsey pun menimbulkan kontroversi atas keterlibatannya dengan Purdue Pharma, Immigration and Customs Enforcement, dan rezim otoritarian.

Sejarah

Awal mula

James O. McKinsey (1889–1937), pendiri perusahaan ini

McKinsey & Company didirikan di Chicago dengan nama James O. McKinsey & Company pada tahun 1926 oleh James O. McKinsey, seorang profesor akuntansi di Universitas Chicago. Ia mendapat ide untuk mendirikan perusahaan ini setelah melihat inefisiensi pada para pemasok militer saat bekerja untuk Departemen Persenjataan Angkatan Darat Amerika Serikat. Perusahaan ini menyebut diri mereka sebagai sebuah "biro akuntansi dan manajemen" dan mulai memberikan nasehat menggunakan prinsip akuntansi sebagai sebuah alat manajemen.Mitra pertama McKinsey adalah Tom Kearney yang dipekerjakan mulai tahun 1929, dan Marvin Bower yang dipekerjakan mulai tahun 1933.

Marvin Bower, pendiri McKinsey modern dan budaya perusahaan ini

Marvin Bower diakui sebagai pencetus nilai dan prinsip McKinsey pada tahun 1937, berdasarkan pengalamannya sebagai seorang pengacara. McKinsey pun mengembangkan sebuah kebijakan "naik atau keluar", di mana konsultan yang tidak mendapat promosi diminta untuk keluar. Bower juga menegaskan bahwa konsultan McKinsey harus fokus pada kepentingan klien sebelum fokus pada pendapatan perusahaan, tidak mendiskusikan urusan pribadi klien, menceritakan kebenaran walaupun berarti melawan opini klien, serta hanya bekerja jika dibutuhkan dan jika merasa mampu. Bower juga menetapkan prinsip hanya bekerja dengan CEO, yang kemudian dikembangkan ke CEO anak usaha dan divisinya. Ia pun menciptakan prinsip bahwa McKinsey hanya bekerja untuk klien yang dirasa akan mengikuti nasehatnya. Bower juga menetapkan bahasa perusahaan ini.

Pada tahun 1932, perusahaan ini membuka kantor kedua di New York City.Pada tahun 1935, McKinsey keluar dari perusahaan ini sementara untuk menjadi Chairman dan CEO dari salah satu kliennya, yakni Marshall Field's.

Pada tahun 1935 juga, McKinsey bergabung dengan biro akuntansi Scovell, Wellington & Company untuk membentuk McKinsey, Wellington & Co. dengan kantor pusat di New York, dan memisahkan bisnis akuntansinya ke Wellington & Company dengan kantor pusat di Chicago. Sebuah proyek Wellington yang menyumbang 55% pendapatan McKinsey, Wellington & Co. hampir kadaluarsa,Kearney dan Bower pun berbeda pendapat mengenai bagaimana untuk menjalankan perusahaan ini. Bower ingin berekspansi ke seantero Amerika Serikat dan mempekerjakan lulusan baru dari sekolah bisnis, sementara Kearney ingin tetap di Chicago dan mempekerjakan akuntan berpengalaman.

Pada tahun 1937, James O. McKinsey meninggal akibat pneumonia.Sehingga kemudian McKinsey, Wellington & Company kembali dipisah pada tahun 1939. Bisnis akuntansi dikembalikan ke Scovell, Wellington & Company, sementara bisnis rekayasa manajemen dipisah ke McKinsey & Company dan McKinsey, Kearney & Company. Bower pun bermitra dengan Guy Crockett dari Scovell Wellington, yang berinvestasi di McKinsey & Company dan menjadi mitra utama, sementara Marvin Bower yang menetapkan prinsip dan strategi dari perusahaan ini, menjabat sebagai deputi. Kantor McKinsey di New York kemudian membeli hak eksklusif terhadap nama McKinsey pada tahun 1946.

Masa pertumbuhan

McKinsey & Company tumbuh pesat pada dekade 1940-an dan 1950-an, terutama di Eropa. Perusahaan ini mempekerjakan 88 staf pada tahun 1951 dan menjadi lebih dari 200 staf pada dekade 1960-an, termasuk 37 staf di London pada tahun 1966.Pada tahun yang sama, McKinsey telah memiliki enam kantor di Amerika Serikat, seperti di  San Francisco, Cleveland, Los Angeles, dan Washington D.C., serta enam kantor di luar Amerika Serikat, terutama di Eropa, seperti di London, Paris, dan Amsterdam, serta di Melbourne.Pada saat itu, sepertiga pendapatan perusahaan ini berasal dari kantor-kantornya di Eropa.  Guy Crockett kemudian mengundurkan diri dari jabatan direktur utama pada tahun 1950, dan Marvin Bower ditunjuk untuk menggantikannya. Komite eksekutif, perencanaan, dan bagi hasil McKinsey kemudian dibentuk pada tahun 1951.Basis klien perusahaan inipun berkembang, terutama pemerintahan, kontraktor pertahanan, perusahaan blue chip, dan organisasi militer di era pasca Perang Dunia II. Pada tahun 1956, McKinsey resmi menjadi sebuah perusahaan yang sahamnya dipegang oleh para pegawainya.

Setelah Bower mengundurkan diri pada tahun 1967, pendapatan perusahaan ini menurun. Kompetitor baru seperti Boston Consulting Group dan Bain & Company meningkatkan kompetisi dengan memasarkan produk khusus, seperti Growth-Share Matrix, dan dengan menjual keahlian industri mereka.

Pada tahun 1971, McKinsey membentuk Komisi Sasaran dan Tujuan Perusahaan, yang kemudian berkesimpulan bahwa McKinsey terlalu fokus pada ekspansi geografis dan kekurangan pengetahuan. Komisi tersebut menyarankan agar McKinsey memperlambat pertumbuhannya dan mengembangkan keahlian industri.

Pada tahun 1975, John L. Neuman, seorang konsultan McKinsey, menerbitkan "Make Overhead Cuts That Last" pada Harvard Business Review, yang memperkenalkan aturan baru untuk manajemen ilmiah seperti "analisis nilai operasional". Analisis tersebut memandu "langkah-langkah pengurangan" McKinsey untuk merespon "ketergantungan berlebih pada manajemen tengah". Neuman pun menulis bahwa "Proses, walaupun cepat, tetaplah sakit. Karena biaya operasional biasanya 70-85% terkait dengan pegawai dan sebagian besar penghematan berasal dari pengurangan pegawai, sehingga untuk mengurangi biaya operasional tentu membutuhkan sejumlah keputusan yang memilukan."

Pada tahun 1976, Ron Daniel ditunjuk sebagai direktur utama McKinsey, dan terus menjabat hingga tahun 1988.  Daniel dan Fred Gluck membantu menggeser perusahaan ini dari pendekatan generalis dengan mengembangkan 15 kelompok kerja spesialis di internal McKinsey yang diberi nama Pusat Kompetensi dan dengan mengembangkan praktek yang disebut Strategi, Operasi, dan Organisasi. Daniel juga memulai upaya manajemen pengetahuan di McKinsey pada tahun 1987. Sehingga mengarah pada pembuatan sebuah sistem informasi yang dapat digunakan untuk melacak keterlibatan McKinsey, sebuah proses untuk mensentralisasi pengetahuan dari tiap praktek dan sebagai basis data mengenai keahlian perusahaan." Pada tahun 1988, perusahaan ini membuka kantor baru di Roma, Helsinki, São Paulo, dan Minneapolis.

Fred Gluck pun menjadi direktur utama McKinsey mulai tahun 1988 hingga 1994. Pendapatan perusahaan ini naik dua kali lipat selama masa kepemimpinannya . Ia mengorganisasi McKinsey menjadi 72 "pulau aktivitas" yang diorganisasi di bawah tujuh sektor dan tujuh area fungsional.^[15]:18Pada tahun 1997, McKinsey telah tumbuh delapan kali lipat dari ukurannya pada tahun 1977.Pada tahun 1989, McKinsey mencoba untuk mengakuisisi talenta di bidang teknologi informasi melalui pembelian Information Consulting Group (ICG) dengan harga $10 juta, namun perbedaan budaya perusahaan membuat 151 dari 254 orang staf ICG keluar pada tahun 1993.

Pada tahun 1994, Rajat Gupta menjadi direktur utama McKinsey pertama yang lahir di luar Amerika. Pada akhir masa kepemimpinannya, jumlah pegawai McKinsey tumbuh dari 2.900 orang menjadi 7.700 orang serta dari 58 kantor menjadi 84 kantor. Ia pun membuka kantor baru di sejumlah kota, seperti Moscow, Beijing, dan Bangkok. Melanjutkan struktur yang dikembangkan oleh direktur utama sebelumnya, Gupta juga membentuk 16 kelompok industri yang masing-masing ditujukan untuk menangani pasar tertentu. Gupta juga menetapkan aturan bahwa direktur utama hanya dapat menjabat maksimal selama tiga periode. Pada akhir dekade 1990-an, McKinsey membentuk praktek untuk manufaktur dan teknologi bisnis.

Pada dekade 1990-an, McKinsey juga mendirikan "akselerator", di mana perusahaan ini menerima pengembalian berbasis saham untuk membantu perusahaan rintisan. McKinsey pun menangani lebih dari seribu proyek e-commerce antara tahun 1998 hingga 2000 saja.

Sumber Artikel : Wikipedia

Dalam ekonomi, persaingan atau kompetisi adalah bersaingnya para penjual yang sama-sama berusaha mendapatkan keuntungan, pangsa pasar, dan jumlah penjualan. Para penjual biasanya berusaha mengungguli persaingan dengan membedakan harga, produk, distribusi dan promosi. Menurut Adam Smith dalam The Wealth of Nations (1776), persaingan akan mendorong alokasi faktor produksi ke arah penggunaan yang paling bernilai tinggi dan efisien.^[1] Proses ini sering disebut tangan tak terlihat (invisible hand).^[2]

Industri penerbangan adalah contoh persaingan yang menyebabkan bertambahnya pilihan dan turunnya harga.

Dalam teori mikroekonomi, persaingan dalam suatu pasar dibedakan menjadi persaingan sempurna dan persaingan tidak sempurna. Pasar yang tidak memiliki persaingan disebut monopoli. Adanya persaingan menyebabkan perusahaan-perusahaan komersial untuk mengembangkan produk, teknologi dan jasa, sehingga menyebabkan lebih banyaknya pilihan, menghasilkan produk yang lebih baik, dan harga yang lebih rendah.

Menurut ahli ekonomi Jerman dari lembaga Friedrich Naumann Stiftung, Dr. Rainer Adam berpendapat bahwa persaingan adalah suatu mekanisme yang efektif dan efisien yang bertujuan untuk menemukan solusi-solusi baru atas masalah-masalah baru dan tantangan-tantangan baru yang selalu muncul dalam dunia ekonomi.^[3]

Rainer Adam juga menambahkan, persaingan juga dapat diartikan sebagai instrumen non-otoriter yang mencegah munculnya kekuatan dominan dalam sistem ekonomi, sekaligus membatasi kekuasaan pada umumnya.^[4]

Ahli ekonomi Britania Raya berdarah Austria, August von Hayek menyatakan persaingan dalam ekonomi terkait dengan mekanisme pasar terhadap harga-harga. Menurutnya secara singkat, sistem harga mentransfer informasi dengan cara yang paling singkat dan sederhana antara produsen dan konsumen. Dari transfer informasi itu kemudian para pelaku pasar dapat menganalisa indikator-indikator ekonomi untuk menghasilkan suatu kesimpulan sendiri. Hasil analisa para pelaku pasar itu kemudian akan menghasilkan perubahan pada perilaku pasar berdasarkan inovasi-inovasi organisasional dan teknis.^[3]

Mekanisme

Menurut August von Hayek, mekanisme persaingan mulai dari proses analisa, hingga terciptanya kesimpulan dan invoasi dari pelaku pasar akan menciptakan suatu iklim pasar yang memaksa pelaku pasar untuk beradaptasi. Proses adaptasi itu kemudian terdiri dari banyak langkah-langkah kecil yang diambil berdasarkan keputusan orang per orang dalam sistem pasar. Proses ini berfungsi menciptakan suatu iklim keseimbangan dalam pasar, keseimbangan antara kepentingan dan membentuk sifat sosial dan politis.^[3]

Setelah proses adaptasi, kemudian ada yang disebut proses evaluasi atau juga disebut "trial and error". Proses trial and error ini berguna untuk mencegah masyarakat melakukan kesalahan fatal yang berujung pada kolaps-nya ekonomi suatu negara.^[5] Proses ini juga berguna untuk membuktikan pasar merupakan mekanisme alokasi sumber daya yang terbatas dan unggul.^[4]

Kelebihan Persaingan Ekonomi

Menurut Rainer Adam, ada tiga hal yang dapat dipandang sebagai kelebihan atau keuntungan dengan adanya persaingan dalam ekonomi. Tiga hal tersebut antara lain:

1. Persaingan menurunkan harga barang dan jasa, sekaligus meningkatkan kualitas produksi. Pengimplementasian undang-undang persaingan yang benar pada dasarnya mencegah perusahaan melakukan penetapan, memecah belah pasar, menetapkan output dan perilaku "memangsa" lainnya. Perilaku-perilaku "memangsa" oleh para pelaku pasar biasanya akan merugikan konsumen sebagai pihak ketiga. Kerugian yang dialami oleh konsumen itu seperti harga-harga barang yang tinggi dan output yang rendah.^[6]
2. Persaingan mendorong munculnya inovasi-inovasi. Hasil utama dari persaingan tentu saja diharapkan adanya inovasi, yang bermuara pada produk-produk baru yang disertai dengan turunnya harga=harga barang, khususnya harga barang lama. Dalam pasar yang kompetitif, inovasi bukan merupakan pilihan, melaikan sebuah kewajiban yang memaksa suatu perusahaan agar bisa bertahan hidup. Jikalau suatu perusahaan tidak berinovasi, perlahan-lahan ia akan kehilangan kesetiaan dari pelanggan (konsumen) yang pasti akan memilih barang-barang baru yang lebih bagus dan murah. Karena itu preusahaan (produsen) yang enggan atau menolak melakukan inovasi pada jangka panjang akan hancur dan lenyap.^[7]
3. Persaingan mengangkat mobilitas sosial dan memberdayakan sumber daya manusia. Pada waktu jangka panjang, pemerintah tidak dapat menciptakan lapangan kerja dalam suatu sistem perekonomian, tetapi bisnis dapat menyediakannya. Persaingan memungkinkan pengusaha-pengusaha baru memasuki pasar, dengan produk baru atau produk yang sudah ada tetapi dengan harga yang lebih murah mupun kualitas yang lebih bagus. Dengan demikian persaingan dapat melahirkan harga-harga dan kualitas barang yang kompetitif. Dinamika ini memungkinkan manusia untuk memaksimalkan kemampuannya dalam sistem ekonomi dan bisa membantu meningkatkan kesejahteraannya sendiri. Selain itu manusia juga akan menjadi lebih dinamis, beberapa orang akan perlahan bergerak naik dalam tatanan masyarakat.^[8]

Kelebihan Persaingan dalam Sistem Ekonomi Makro

Rainer Adam juga menambahkan secara spesifik beberapa hal yang membuat persaingan ekonomi adalah hal baik dalam ekonomi makro. Kelebihan-kelebihan yang dimaksud itu antara lain:^[9]

• Adanya pengendalian atau kontrol dalam prinsip dasar ekonomi, yakni permintaan dan penawaran.
• Adanya optimalisasi yang efektif dan efisien terhadap sumber daya-sumber daya ekonomi yang terbatas.
• Memotivasi para pelaku ekonomi untuk berperilaku inovatif, solutif, dan kreatif.
• Adanya distribusi pendapatan yang sesuai dengan kinerja dan prestasi karyawan.
• Mencegah terjadinya pemusatan kekuasaan ekonomi atau monopoli pasar, yang dapat berimplikasi pada dominasi politik.

Peraturan Mengenai Persaingan

Adam Smith, bapak ekonomi liberal.

Banyak negara membuat hukum dan undang-undang untuk mempertahankan persaingan pasar dan mencegah praktik anti-persaingan atau persaingan usaha tidak sehat. Contohnya, di Indonesia terdapat Komisi Pengawas Persaingan Usaha yang diamanatkan undang-undang,^[10] dan di Amerika Serikat terdapat berbagai undang-undang yang disebut antitrust law.^[11]

Contoh praktik-praktik yang dilarang menurut Undang-Undang RI No 5 tahun 1999 diantaranya adalah penetapan harga, pembagian wilayah, pemboikotan, kartel, dan persengkongkolan yang menyebabkan persaingan tidak sehat.^[10]

Kritik

Prinsip persaingan dalam sistem ekonomi liberal kerap disalahartikan dalam semata-mata prinsip laissez-faire.^[12] Bahkan bapak ekonomi liberal Adam Smith menyadari bahwa suatu perekonomian tidak akan dapat berkembang di dalam suatu wilayah yang menihilkan keberadaan negara. Sebaliknya, menurut Adam Smith peran negara diperlukan untuk membentuk kerangka hukum moral yang berfungsi sebagai pembatas dan pengatur tindakan para pelaku ekonomi. Pada 1776 Adam Smith juga pernah memperingatkan adanya potensi kecenderungan para pelaku ekonomi untuk berkonspirasi membatasi pasar dan menaikkan harga-harga demi keuntungan masing-masing korporasi.^[13]

Sumber: id.wikipedia.org

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan - keputusan, manajemen strategis berfokus pada proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi. Ada tiga tahapan dalam manajemen strategis, yaitu perumusan strategi, pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi.^[1]

Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi.

Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategis adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis. Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.

Definisi

Beberapa pakar dalam ilmu manajemen mendefinisikan manajemen strategis dengan cara yang berbeda-beda. Ketchen (2009) mendefinisikan manajemen strategis sebagai analisis, keputusan, dan aksi yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif.^[2] Definisi ini menggambarkan dua elemen utama manajemen strategis. Pertama, manajemen strategis dalam sebuah perusahaan berkaitan dengan proses yang berjalan (ongoing processes): analisis, keputusan, dan tindakan. Manajemen strategis berkaitan dengan bagaimana manajemen menganalisis sasaran strategis (visi, misi, tujuan) serta kondisi internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. Selanjutnya, perusahaan harus menciptakan keputusan strategis. Keputusan ini harus mampu menjawab dua pertanyaan utama: (1) industri apa yang digeluti perusahaan dan (2) bagaimana perusahaan harus bersaing di industri tersebut. Terakhir, tindakan diambil untuk menjalankan keputusan tersebut. Tindakan yang perlu dilakukan akan mendorong manajer untuk mengalokasikan sumber daya dan merancang organisasi untuk mengubah rencana menjadi kenyataan.

Elemen kedua, manajemen strategis adalah studi tentang mengapa sebuah perusahaan mampu mengalahkan perusahaan lainnya. Manajer perlu menentukan bagaimana perusahaan bisa menciptakan keunggulan kompetitif yang tidak hanya unik dan berharga, tetapi juga sulit ditiru atau dicari subtitusinya sehingga mampu bertahan lama. Keunggulan kompetitif yang mampu bertahan lama biasanya didapatkan dengan melakukan aktivitas berbeda dengan apa yang dilakukan pesaing, atau melakukan aktivitas yang sama dengan cara yang berbeda.

Posisi strategis

Porter (1996) mendefinisikan strategi sebagai "penciptaan posis unik dan berharga yang didapatkan dengan melakukan serangkaian aktivitas."^[3]. Porter menjabarkan tiga basis posisi strategis. Ketiganya tidak mutually exclusive dan sering kali saling bersinggungan. Basis pertama didapatkan dengan memproduksi bagian kecil (subset) sebuah produk dari industri tertentu. Porter menyebutnya sebagai variety-based positioning karena posisi ini berasal dari pemilihan produk, bukan berdasarkan segmentasi konsumen. Dengan kata lain, perusahaan berusaha memenuhi sedikit kebutuhan dari banyak orang. Porter menyontohkan Jiff Lube International yang hanya memproduksi pelicin (lubricant) otomotif dan tidak menawarkan produk perawatan lainnya. Variety-based positioning efektif bila perusahaan memiliki kemampuan menciptakan produk subset tersebut dengan baik, jauh lebih unggul dibanding pesaingnya.

Basis kedua adalah melayani sebagian besar atau bahkan seluruh kebutuhan dari seke konsumen tertentu, yang disebut sebagai needs-based positioning. Contohnya adalah IKEA yang berusaha memenuhi seluruh kebutuhan mebel, bukan hanya sebagian (subset), untuk target pasarnya. Posisi ini didapatkan dengan melakukan serangkaian aktivitas dengan cara berbeda dengan yang dilakukan pesaing. Apabila tidak ada perbedaan dalam aktivitas, konsumen tidak akan mampu membedakan perusahaan bersangkutan dengan pesaing. Varian dari model ini adalah memenuhi kebutuhan target pasar untuk waktu yang berbeda-beda. Seorang konsumen, misalnya, memilki kebutuhan yang berbeda ketika ia melakukan perjalanan untuk bisnis dan ketika dia melakukan perjalanan untuk liburan. Perusahaan bisa mengambil posisi untuk memenuhi kebutuhan yang berbeda-beda dari target pasar yang sama.

Basis ketiga didapatkan dengan menarget konsumen yang dapat diakses dalam cara yang berbeda, yang disebut sebagai access-based positioning. Konsumen-konsumen ini, meskipun memiliki kebutuhan dan keinginan yang hampir sama dengan konsumen lainnya, membutuhkan konfigurasi aktivitas yang berbeda untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut. Porter mencontohkannya lewat Carmike Cinemas, yang mengoperasikan bioskop hanya di kota-kota kecil yang padat, namun dengan populasi kurang dari 200.000 orang. Meskipun pasarnya kecil dengan kemampuan pembeliannya di bawah kota besar, Carmike Cinemas berhasil meraih keuntungan karena melakukan aktivitas berbeda dengan yang ditawarkan bioskop-bioskop di kota besar, misalnya dengan melakukan standardisasi, membuka hanya sedikit studio, dan menggunakan teknologi proyektor yang lebih rendah dibanding dengan bioskop di kota besar.

Pembentukan strategi

Tugas pertama dalam manajemen strategis pada umumnya adalah kompilasi dan penyebarluasan pernyataan misi. Aktivitas ini mendokumentasikan kerangka dasar organisasi dan mendefinisikan lingkup aktivitas yang hendak dijalankan oleh organisasi.

Setelah itu, organisasi bersangkutan akan melakukan pemindaian lingkungan untuk membangun keselarasan dengan pernyataan misi yang telah dibuat.

Pembentukan strategi adalah kombinasi dari tiga proses utama sebagai berikut:

• Melakukan analisis situasi, evaluasi diri dan analisis pesaing: baik internal maupun eksternal; baik lingkungan mikro maupun makro.
• Bersamaan dengan penaksiran tersebut, tujuan dirumuskan. Tujuan ini harus bersifat paralel dalam rentang jangka pendek dan juga jangka panjang. Maka di sini juga termasuk di dalamnya penyusunan pernyataan visi (cara pandang jauh ke depan dari masa depan yang dimungkinkan), pernyataan misi (bagaimana peran organisasi terhadap lingkungan publik), tujuan perusahaan secara umum (baik finansial maupun strategis), tujuan unit bisnis strategis (baik finansial maupun strategis), dan tujuan taktis.

Komponen proses manajemen strategis

Manajemen strategis secara umum didefinisikan sebagai suatu proses yang berorientasi masa depan yang memungkinkan organisasi untuk membuat keputusan hari ini untuk memposisikan diri untuk kesuksesan pada masa mendatang. Pandangan yang lebih tradisional dari manajemen strategis menggunakan pendekatan linear dimana pertama dilakukan pemantauan terhadap lingkungan organisasi (baik internal dan eksternal), strategi dirumuskan, strategi yang diimplementasikan dan lantas kemajuan organisasi terhadap strategi kemudian dievaluasi. Kecepatan pacu saat ini dari perubahan menyatakan bahwa tahap perumusan dan pelaksanaan harus lebih diintegrasikan lebih erat untuk memastikan bahwa sejalan terjadinya perubahan dan timbulnya masalah di implementasi, strategi tersebut kembali dikunjungi secara terus menerus.

Pemantauan lingkungan harus mencakup baik internal dan komponen eksternal. Sementara sebagian besar organisasi merasa nyaman dengan pemindaian lingkungan internal, mereka masih memiliki lebih banyak kesulitan dengan bagian eksternal. Organisasi yang hanya melihat ke dalam masih kehilangan setengah dari persamaan utuh untuk membuat keputusan yang lebih efektif bagi perusahaan. Beberapa elemen yang biasa digunakan untuk memeriksa kondisi eksternal meliputi industri sebagai suatu keseluruhan (termasuk tren yang berdampak pada industri), dan tren sosial dalam empat bidang utama: ekonomi, teknologi, tren politik-hukum, serta sosial-budaya.

Ada tiga tingkatan strategi dibuat dalam organisasi yang lebih besar, yakni meliputi strategi perusahaan, bisnis, dan fungsional (atau operasional). Sementara strategi perusahaan akan menentukan bisnis apakah yang perusahaan akan benar-benar beroperasi di sana, strategi bisnis akan menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing di masing-masing bisnis yang telah dipilih. Dan strategi tingkat operasional akan menentukan bagaimana masing-masing bidang fungsional (seperti sumber daya manusia atau akuntansi) benar-benar akan mendukung strategi-strategi bisnis dan korporasi. Semua strategi ini harus berkaitan erat untuk memastikan bahwa organisasi bergerak ke arah yang menyatu.

Data dari pemantauan lingkungan ini kemudian digunakan untuk membuat rencana strategis bagi organisasi - yang kemudian dilaksanakan. Sebuah pepatah lama menyatakan bahwa "gagal dalam merencanakan sama dengan merencanakan untuk gagal”. Jika sebuah organisasi tidak merencanakan arahnya, dia juga terbilang tidak mengambil kendali atas masa depannya. Tahap implementasi melibatkan hampir semua anggota organisasi. Akibatnya, perusahaan akan perlu melibatkan lebih banyak karyawan dalam tahap perencanaan. Sementara perhatian historis lebih diberikan untuk tahap perencanaan, organisasi saat ini yang cerdik juga menyadari sifat kritis dari aspek pelaksanaan. Rencana terbaik tak ada artinya jika implementasinya cacat.

Komponen terakhir dari manajemen strategis adalah evaluasi dan pemantauan kemajuan perusahaan ke arah sasaran strategisnya. Organisasi-organisasi yang meyakini bahwa proses terbilang selesai setelah rencana diimplementasikan hanya akan menemukan diri mereka menemui kegagalan. Penting sekali bagi organisasi untuk terus memantau kemajuannya.

Sumber: id.wikipedia.org

Perencanaan strategis adalah proses yang dilakukan suatu organisasi untuk menentukan strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk mengalokasikan sumber dayanya (termasuk modal dan sumber daya manusia) untuk mencapai strategi ini. Berbagai teknik analisis bisnis dapat dgunakan dalam proses ini, termasuk analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), PEST (Political, Economic, Social, Technological), atau STEER (Socio-cultural, Technological, Economic, Ecological, Regulatory).

Perencanaan Strategis ( strategic planning ) adalah sebuah alat manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk melakukan proyeksi kondisi pada masa depan, sehingga rencana strategis adalah sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan ( Kerzner, 2001 )

Untuk mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan perusahaan, manajer operasi, haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan strategis / strategic planning ( Brown, 2005 ).

Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi sebuah senjata yang unggul dalam sebuah perencanaan stategi ( Skinner, 1969 ).Untuk mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan perusahaan, manajer operasi, haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan strategis Brown, 2005 ). Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi sebuah senjata yang unggul dalam sebuah perencanaan stategi ( Skinner, 1969 ).

Perencanaan strategis secara eksplisit berhubungan dengan manajemen perubahan, hal ini telah menjadi hasil penelitian beberapa ahli (e.g., Ansoff, 1965; Anthony,1965; Lorange, 1980; Steiner, 1979). Lorange (1980), menuliskan, bahwa strategic planning adalah kegiatan yang mencakup serangkaian proses dari inovasi dan mengubah perusahaan, sehingga apabila strategic planning tidak mendukung inovasi dan perubahan, maka itu adalah kegagalan

Sumber: id.wikipedia.org

Analisis SWOT adalah metode analisis perencanaan strategis yang digunakan untuk memonitor dan mengevaluasi lingkungan perusahaan baik lingkungan eksternal dan internal untuk suatu tujuan bisnis tertentu. SWOT merupakan akronim dari kata: kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT.^[1]

SWOT melibatkan penentuan tujuan spekulasi bisnis atau proyek yang spesifik dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak mendukung dalam mencapai tujuan tersebut. Proses ini akan lebih baik dibahas dengan menggunakan tabel yang dibuat dalam kertas besar sehingga dapat dianalisis dengan baik hubungan dari setiap aspek.

Diagram ilustrasi analisis SWOTAnalisis SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang memengaruhi keempat faktornya, kemudian dipetakan dalam gambar matriks SWOT:

• kekuatan (strengths) yang mampu mengambil keuntungan dari peluang (opportunities) yang ada,
• kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan dari peluang (opportunities) yang ada,
• kekuatan (strengths) yang mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan
• kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru.

Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey yang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500.^[2]