Pengalihan "Efektif" ke sini. Untuk album berdasarkan Efek Samping, lihat Efektif (album). Untuk database protein yang disekresikan bakteri yang diprediksi, lihat Efektif (database).

Jangan bingung dengan Afektifitas.

Efektivitas adalah kemampuan untuk menghasilkan hasil yang diinginkan atau kemampuan untuk menghasilkan keluaran yang diinginkan. Ketika sesuatu dianggap efektif, itu berarti memiliki hasil yang diinginkan atau diharapkan, atau menghasilkan kesan yang dalam dan jelas.

Etimologi

Asal kata "efektif" berasal dari kata Latin effectīvus, yang berarti kreatif, produktif atau efektif. Itu muncul dalam bahasa Inggris Tengah antara tahun 1300 dan 1400 M.

Penggunaan

Dalam matematika dan logika, efektif digunakan untuk menggambarkan metode metalogis yang sesuai dengan kriteria prosedur yang efektif.

Dalam teori grup, elemen grup bertindak secara efektif (atau setia) pada suatu titik, jika titik tersebut tidak ditentukan oleh tindakan tersebut.

Dalam fisika, teori yang efektif, mirip dengan teori fenomenologis, merupakan kerangka kerja yang dimaksudkan untuk menjelaskan efek tertentu (yang teramati) tanpa klaim bahwa teori tersebut memodelkan proses yang mendasarinya (tidak teramati) dengan benar.

Dalam perpindahan panas, efektivitas adalah ukuran kinerja penukar panas saat menggunakan metode NTU.

Dalam kedokteran, efektivitas berkaitan dengan seberapa baik pengobatan bekerja dalam praktik, terutama seperti yang ditunjukkan dalam uji klinis pragmatis, sebagai lawan kemanjuran, yang mengukur seberapa baik kerjanya dalam uji klinis penjelasan atau penelitian penelitian laboratorium.

Dalam manajemen, efektivitas berkaitan dengan menyelesaikan hal-hal yang benar. Peter Drucker mengingatkan kita bahwa "efektivitas dapat dan harus dipelajari".

Dalam interaksi manusia-komputer, efektivitas didefinisikan sebagai "keakuratan dan kelengkapan tugas pengguna saat menggunakan sistem".

Dalam ilmu militer, efektivitas adalah kriteria yang digunakan untuk menilai perubahan yang ditentukan dalam sistem target, dalam perilaku, kemampuan, atau asetnya, terkait dengan pencapaian keadaan akhir, pencapaian tujuan, atau penciptaan efek, sedangkan efektivitas tempur adalah: "...kesiapan suatu unit militer untuk terlibat dalam pertempuran berdasarkan pertimbangan perilaku, operasional, dan kepemimpinan. Efektivitas tempur mengukur kemampuan suatu kekuatan militer untuk mencapai tujuannya dan merupakan salah satu komponen dari keseluruhan militer efektivitas."

Istilah terkait

Kemanjuran, efisiensi, dan efektivitas adalah istilah yang, dalam beberapa kasus, dapat dipertukarkan dengan istilah efektivitas. Kata efektif kadang-kadang digunakan secara kuantitatif, "menjadi sangat efektif atau tidak terlalu efektif". Namun, baik efektivitas maupun efektivitas tidak menginformasikan tentang arah (positif atau negatif) dan perbandingan dengan standar efek yang diberikan. Kemanjuran, di sisi lain, adalah sejauh mana efek yang diinginkan tercapai; kemampuan untuk menghasilkan jumlah yang diinginkan dari efek yang diinginkan, atau keberhasilan dalam mencapai tujuan tertentu. Berlawanan dengan istilah efisiensi, fokus efikasi adalah pencapaian seperti itu, bukan sumber daya yang dihabiskan untuk mencapai efek yang diinginkan. Oleh karena itu, yang efektif belum tentu manjur, dan yang manjur belum tentu efisien.

Sinonim lain untuk efektivitas meliputi: pengaruh, kemampuan, kesuksesan, bobot, kinerja. Antonim keefektifan antara lain: tidak berguna, tidak efektif.

Secara sederhana, efektif berarti mencapai efek, dan efisien berarti menyelesaikan tugas atau pekerjaan dengan sedikit pemborosan. Sebagai ilustrasi: misalkan Anda membangun 10 rumah, sangat cepat dan murah (efisien), tetapi tidak ada yang membelinya. Berbeda dengan membangun 5 rumah dengan anggaran dan waktu yang sama dengan 10 rumah tetapi Anda mendapatkan semua 5 terjual dan pembeli senang (efektif). Anda mendapatkan hasil yang diinginkan dengan menjual rumah Anda dan pelanggan yang senang (efek).

 

Sumber Artikel: en.wikipedia.org

Layanan lean adalah penerapan metode produksi lean manufacturing di industri jasa (dan adaptasi metode terkait). Layanan lean antara lain telah diterapkan pada penyedia layanan kesehatan AS dan HMRC Inggris.

Sejarah

Lean manufacturing and Services, dikontraskan oleh Levitt; "Manufaktur mencari solusi di dalam tugas yang harus diselesaikan... Layanan mencari solusi dalam pelaksana tugas." (T.Levitt, Pendekatan Lini Produksi untuk Layanan, Harvard Business Review, September 1972).

Metode

Metode yang mendasari; Manufaktur ramping.

Bicheno & Holweg memberikan pandangan yang disesuaikan tentang pemborosan untuk metode ini ("pemborosan", lihat Lean manufacturing, pemborosan dan The Toyota Way, prinsip 2)

1. Keterlambatan pelanggan menunggu layanan, pengiriman, antrian, respons, tidak tiba seperti yang dijanjikan.
2. Duplikasi. Harus memasukkan kembali data, mengulang detail pada formulir, menyalin informasi, menjawab pertanyaan dari beberapa sumber dalam organisasi yang sama.
3. Gerakan yang Tidak Perlu. Antrian beberapa kali, kurangnya one-stop, ergonomi yang buruk dalam pertemuan layanan.
4. Komunikasi yang tidak jelas, dan pemborosan untuk mencari klarifikasi, kebingungan atas penggunaan produk atau layanan, membuang waktu untuk menemukan lokasi yang dapat mengakibatkan penyalahgunaan atau duplikasi.
5. Inventaris salah. Karena kehabisan stok, tidak bisa mendapatkan apa yang dibutuhkan, produk atau layanan pengganti.
6. Kesempatan yang hilang untuk mempertahankan atau memenangkan pelanggan, kegagalan membangun hubungan baik, mengabaikan pelanggan, tidak ramah, dan kasar.
7. Kesalahan dalam transaksi layanan, cacat produk dalam bundel produk-layanan, barang hilang atau rusak.
8. Kesalahan kualitas layanan, kurangnya kualitas dalam proses layanan.

Shillingburg dan Seddon secara terpisah menyediakan jenis pemborosan tambahan untuk metode ini:

1. Nilai Permintaan, layanan yang diminta oleh pelanggan. Kegagalan Permintaan, produksi jasa sebagai akibat dari cacat pada sistem hulu.

Kritik

John Seddon menguraikan tantangan dengan Lean Services dalam makalahnya "Rethinking Lean Service" (Seddon 2009) menggunakan contoh dari otoritas pajak Inggris HMRC.

 

Sumber Artikel: en.wikipedia.org

Dinamika lean adalah praktik manajemen bisnis yang menekankan hasil utama yang sama dengan lean manufacturing atau produksi lean untuk menghilangkan pemborosan sumber daya. Namun, dibedakan dengan fokus yang berbeda dalam menciptakan struktur untuk mengakomodasi kondisi bisnis yang dinamis yang menyebabkan limbah ini menumpuk di tempat pertama.

Seperti lean manufacturing, lean dynamics adalah variasi dari tema menciptakan efisiensi dan nilai yang lebih besar dengan mengoptimalkan aliran daripada memaksimalkan skala ekonomi. Dengan demikian, ini merupakan bab penting dalam diskusi yang lebih luas tentang Taylorisme,  Fordisim, metodologi volume standar Alfred Sloan, filosofi Peter Drucker tentang "teori bisnis" dan analisis Genichi Taguchi kerugian. Filosofi umumnya semakin populer selama beberapa tahun terakhir, sebagian besar karena keadaan yang semakin menantang yang dihadapi oleh dunia bisnis global (terutama terbukti selama penurunan ekonomi di seluruh dunia 2008-2009.)

Kebutuhan untuk menciptakan efisiensi yang lebih besar saat bersaing dalam lingkungan yang menuntut perubahan dan inovasi terus-menerus tampaknya bertanggung jawab atas munculnya dinamika lean sebagai pendekatan peningkatan bisnis yang diakui.

Ringkasan

Istilah "lean" pertama kali diciptakan oleh seorang peneliti di MIT dan kemudian dipopulerkan oleh buku terlaris, The Machine that Changed the World (1990). Mereka yang menerapkan prinsip lean umumnya fokus pada penerapan lean tools yang telah dijelaskan dalam sejumlah referensi selama dua dekade terakhir dengan fokus mencari dan secara langsung menargetkan "pemborosan" (tujuh bentuknya dijelaskan oleh Taiichi Ohno dalam bukunya Toyota Production System sangat terkenal.) Penekanan ini dapat menghasilkan efisiensi yang lebih besar yang tidak serta merta merespon dengan baik ketika kondisi bisnis berubah.

Dinamika ramping mengambil pendekatan yang berbeda. Diperkenalkan oleh buku Going Lean, tidak secara langsung menargetkan hasil yang diinginkan dari eliminasi pemborosan; alih-alih, ini berfokus pada mengidentifikasi dan mengatasi sumber "lag", atau pemutusan tertanam dalam nilai yang mengalir melalui operasi, pengambilan keputusan, informasi, dan inovasi yang mengarah pada solusi dan memperkuat gangguan ketika kondisi bisnis berubah. Ini mempromosikan cara berbeda dalam menyusun bisnis yang menciptakan "stabilitas dinamis" yang melekat atau respons yang lebih besar untuk mengakomodasi kondisi bisnis yang berubah. Perusahaan yang terstruktur dengan cara ini menunjukkan nilai pelanggan yang jauh lebih besar [rujukan?] yang diukur dengan kualitas, inovasi, dan kepuasan pelanggan mereka; mereka juga mempertahankan nilai perusahaan yang lebih besar yang diukur dengan profitabilitas, kapitalisasi pasar, dan pertumbuhan.

Dinamika lean menggunakan kurva nilai sebagai cara berbasis data untuk membandingkan perusahaan secara langsung untuk membedakan perusahaan lean dari industri lain.

Implementasi dinamika lean berfokus pada penurunan dampak variasi terhadap kerugian (berdasarkan fungsi kerugian dari metode Taguchi yang sering dijelaskan oleh ahli statistik bisnis terkenal W. Edwards Deming), sebuah konsep yang menggambarkan pengurangan dramatis kemampuan menciptakan nilai yang ditampilkan sistem manajemen tradisional ketika mengalami perubahan mendadak dalam permintaan produk, harga energi, atau kondisi lain yang memengaruhi stabilitas atau prediktabilitas operasional.

Dinamika lean sangat serbaguna karena dapat diterapkan ke berbagai industri manufaktur dan jasa. Metodenya telah dipelajari untuk Aerospace and Defense (terutama yang diterapkan pada pengadaan suku cadang yang sulit diperoleh), dan medis, dan membedakan beberapa yang menonjol selama krisis seperti maskapai penerbangan, dan ritel.

Latar belakang

Dinamika lean berakar pada studi global lean manufacturing di industri kedirgantaraan yang bertujuan untuk memahami bagaimana memutus siklus eskalasi biaya yang membuat produk baru tidak terjangkau. Hasil ini dijelaskan dalam buku pemenang Hadiah Shingo, Breaking the Cost Barrier. Studi ini menunjukkan bahwa secara langsung menargetkan pengurangan “pemborosan” sebagai titik fokus untuk program lean tidak menghasilkan penghematan biaya yang signifikan. Sebaliknya, ini memberikan bukti kuat bahwa penekanan harus ditempatkan pada penerapan prinsip lean untuk mengurangi amplifikasi variasi yang menyebabkan solusi. Mengatasi variasi ini sangat penting untuk mengatasi gangguan yang sering menyebabkan sampah menumpuk di tempat pertama. Sumber lain mengutip ini, mengidentifikasi kejadian di industri lain.

Penelitian selanjutnya dari industri kedirgantaraan menunjukkan bahwa perusahaan telah menerima temuan ini, menggambarkan pendekatan Manajemen Variasi ini sebagai "...salah satu pendekatan paling menonjol untuk mengubah dan meningkatkan kinerja perusahaan militer."

Fenomena ini divalidasi dengan menghubungkan gangguan yang disebabkan oleh variasi aliran (diukur sebagai variasi waktu siklus) dengan "kerugian" seperti yang dijelaskan oleh Fungsi Rugi Taguchi (lihat Metode Taguchi). Perubahan mendadak s dalam kondisi bisnis, seperti lonjakan atau penurunan permintaan produksi, menyebabkan peningkatan variasi dari kondisi yang diperkirakan, menyebabkan gangguan, dan menyebabkan pemborosan. Pendekatan dinamika ramping merestrukturisasi cara operasi, organisasi, informasi, dan inovasi disusun untuk mengatasi hal ini.

Salah satu metode bagi perusahaan untuk menangani variasi internal yang didorong secara eksternal (seperti lonjakan permintaan yang tiba-tiba), prinsip inti dari dinamika lean, dieksplorasi oleh Departemen Pertahanan di bawah Program Pemanfaatan Pemasok melalui Responsive Grouped Enterprises (SURGE). Program SURGE sebagian disponsori oleh Joint Strike Fighter Program (JSF)(F-35 Lightning II) Program ini bertujuan untuk mengurangi gangguan pabrik karena variasi permintaan dengan mengelompokkan bagian-bagian yang memiliki proses manufaktur yang sama. Ini berhasil mengurangi lead time pada sejumlah item kedirgantaraan kritis sebanyak 60%. Program SURGE menjadi terkenal ketika disebutkan di acara TV populer JAG.

 

Sumber Artikel: en.wikipedia.org

Autonomation menjelaskan fitur desain mesin untuk menerapkan prinsip jidoka (自働化)（じどうか jidouka), yang digunakan dalam Sistem Produksi Toyota (TPS) dan lean manufacturing. Ini dapat digambarkan sebagai "otomatisasi cerdas" atau "otomatisasi dengan sentuhan manusia". Jenis otomatisasi ini menerapkan beberapa fungsi pengawasan daripada fungsi produksi. Di Toyota, ini biasanya berarti bahwa jika situasi tidak normal muncul, mesin berhenti dan pekerja akan menghentikan jalur produksi. Ini adalah proses kontrol kualitas yang menerapkan empat prinsip berikut:

1. Mendeteksi kelainan.
2. Berhenti.
3. Perbaiki atau perbaiki kondisi segera.
4. Selidiki akar masalahnya dan pasang tindakan pencegahan.

Autonomation bertujuan untuk mencegah produksi produk yang cacat, menghilangkan kelebihan produksi dan memusatkan perhatian pada pemahaman masalah dan memastikan bahwa mereka tidak terulang kembali.

Tujuan dan implementasi

Shigeo Shingo menyebut otonomi sebagai "pra-otomatisasi". Ini memisahkan pekerja dari mesin melalui mekanisme yang mendeteksi kelainan produksi (banyak mesin di Toyota memiliki ini). Dia mengatakan ada dua puluh tiga tahap antara pekerjaan manual dan sepenuhnya otomatis. Untuk menjadi mesin yang sepenuhnya otomatis harus dapat mendeteksi dan memperbaiki masalah operasi mereka sendiri yang saat ini tidak hemat biaya. Namun, sembilan puluh persen dari manfaat otomatisasi penuh dapat diperoleh dengan Otomasi.

Tujuan dari otonomi adalah memungkinkan penanganan, identifikasi, dan koreksi kesalahan yang terjadi secara cepat atau segera dalam suatu proses. Autonomation membebaskan pekerja dari kebutuhan untuk terus menilai apakah pengoperasian mesin itu normal; upaya mereka sekarang hanya dilakukan ketika ada masalah yang diperingatkan oleh mesin. Selain membuat pekerjaan lebih menarik, ini adalah langkah yang diperlukan jika nanti pekerja diminta untuk mengawasi beberapa mesin. Contoh pertama di Toyota adalah alat tenun Sakichi Toyoda yang diaktifkan secara otomatis yang secara otomatis dan segera menghentikan alat tenun jika benang vertikal atau lateral putus atau habis.

Misalnya daripada menunggu sampai akhir jalur produksi untuk memeriksa produk jadi, otonomi dapat digunakan pada langkah-langkah awal dalam proses untuk mengurangi jumlah pekerjaan yang ditambahkan ke produk yang cacat. Seorang pekerja yang sedang memeriksa sendiri pekerjaan mereka, atau memeriksa sumber pekerjaan yang dihasilkan segera sebelum stasiun kerja mereka didorong untuk menghentikan jalur ketika ditemukan cacat. Deteksi ini adalah langkah pertama di Jidoka. Sebuah mesin melakukan proses deteksi cacat yang sama terlibat dalam Autonomation.

Setelah jalur dihentikan, supervisor atau orang yang ditunjuk untuk membantu memperbaiki masalah segera memberikan perhatian pada masalah yang ditemukan oleh pekerja atau mesin tersebut. Untuk melengkapi Jidoka, tidak hanya cacat yang diperbaiki pada produk yang ditemukan, tetapi prosesnya dievaluasi dan diubah untuk menghilangkan kemungkinan membuat kesalahan yang sama lagi. Salah satu solusi untuk masalah tersebut adalah dengan memasukkan perangkat "pemeriksaan kesalahan" di suatu tempat di jalur produksi. Alat seperti itu dikenal sebagai poka-yoke.

Hubungan dengan just-in-time

Taiichi Ohno dan Sakichi Toyoda, pencetus TPS dan praktik dalam pembuatan tekstil, mesin, dan mobil yang menganggap manufaktur tepat waktu dan Otonomi sebagai pilar di mana TPS dibangun. Jeffrey Liker dan David Meier menunjukkan bahwa Jidoka atau "keputusan untuk menghentikan dan memperbaiki masalah yang terjadi daripada mendorongnya untuk diselesaikan nanti" adalah sebagian besar perbedaan antara efektivitas Toyota dan perusahaan lain yang telah mencoba untuk mengadopsi lean manufacturing. Oleh karena itu, otomatisasi dapat dikatakan sebagai elemen kunci dalam implementasi Lean Manufacturing yang sukses.

Untuk sistem just-in-time (JIT), sangat penting untuk memproduksi tanpa cacat, atau cacat ini dapat mengganggu proses produksi - atau alur kerja yang teratur.

JIT dan Lean Manufacturing selalu mencari target untuk perbaikan terus-menerus dalam pencariannya untuk peningkatan kualitas, menemukan dan menghilangkan penyebab masalah sehingga tidak terus-menerus muncul.

Jidoka melibatkan deteksi otomatis kesalahan atau cacat selama produksi. Ketika cacat terdeteksi, penghentian kekuatan produksi segera memperhatikan masalah tersebut.

Penghentian tersebut menyebabkan produksi melambat tetapi diyakini bahwa ini membantu mendeteksi masalah lebih awal dan menghindari penyebaran praktik buruk.

Etimologi

Kata "otonom" , kata pinjaman dari kosakata Sino-Jepang, adalah gabungan dari "autonomous" dan "Autonomation" , yang ditulis menggunakan tiga karakter kanji: ji） "diri", gerakan dou）, dan ka）"-isasi". Dalam Sistem Produksi Toyota, karakter kedua diganti dengan dou） "kerja", yang merupakan karakter yang diturunkan dengan menambahkan radikal yang mewakili "manusia" ke asli.

Zenjidoka

Zenjidoka (全自働化) digambarkan sebagai "mengambil jidoka sampai ke kebiasaan er" dan mengacu pada praktik yang diperluas di mana staf penjualan, layanan, dan teknis juga memiliki kekuatan untuk mengganggu produksi untuk memperbaiki kesalahan.

 

Sumber Artikel: en.wikipedia.org

Manajemen Rantai Pasok adalah sebuah sistem terkoordinasi yang terdiri atas organisasi, sumber daya manusia, aktivitas, informasi, dan sumber-sumber daya lainya yang terlibat secara bersama-sama dalam memindahkan suatu produk atau jasa baik dalam bentuk fisik maupun virtual dari suatu pemasok kepada pelanggan.

Tujuan yang hendak dicapai dari setiap rantai pasok adalah untuk memaksimalkan nilai dan profit yang dihasilkan secara keseluruhan (Chopra, 2001, h5). Rantai pasok yang terintegrasi akan meningkatkan keseluruhan nilai yang dihasilkan oleh rantai pasok tersebut. Sebagai contoh: jika barang yang diterima konsumen rusak, maka konsumen berhak mengembalikan barang tersebut untuk diperbaiki (rework), atau diganti dengan produk baru oleh produsen. Setelah barang/jasa dikonsumsi oleh konsumen, maka konsumen akan memberikan umpan balik berupa informasi kepuasan konsumen.

Pengertian

Sejak awal 2017-an, khususnya di Indonesia, Digital Disruption (DD) membuat konsep supply chain beradaptasi. DD merupakan gejala yang diakibatkan oleh perkembangan teknologi informasi digital yang mengubah level dan platform “persaingan usaha”. Sebagai istilah populer, manajemen rantai pasok memiliki beragam makna. Secara sederhana, manajemen rantai pasok dapat didefinisikan sebagai bagaimana cara mengelola rantai pasokan yang efektif dan efisien. Semua jenis aliran informasi yang menjadi tulang punggung semua pihak yang terlibat, ada dan terpusat pada manajemen rantai pasok. SCM diilustrasikan sebagai proses yang berhubungan dengan supplier, pabrik, dan pelanggan.

Manajemen Rantai Pasok adalah koordinasi dari bahan, informasi dan arus keuangan antara perusahaan yang berpartisipasi. Manajemen rantai pasok bisa juga berarti seluruh jenis kegiatan komoditas dasar hingga penjualan produk akhir ke konsumen untuk mendaur ulang produk yang sudah dipakai.

• Arus material melibatkan arus produk fisik dari pemasok sampai konsumen melalui rantai, sama baiknya dengan arus balik dari retur produk, layanan, daur ulang dan pembuangan.
• Arus informasi meliputi ramalan permintaan, transmisi pesanan dan laporan status pesanan, arus ini berjalan dua arah antara konsumen akhir dan penyedia material mentah.
• Arus keuangan meliputi informasi kartu kredit, syarat-syarat kredit, jadwal pembayaran dalam penetapan kepemilikandan pengiriman. (Kalakota, 2000, h198)

Menurut Turban, Rainer, Porter (2004, h321), terdapat 3 macam komponen rantai pasok, yaitu:

• Rantai Pasok Hulu/Upstream supply chain

Bagian upstream (hulu) supply chain meliputi aktivitas dari suatu perusahaan manufaktur dengan para penyalurannya (yang mana dapat manufaktur, assembler, atau kedua-duanya) dan koneksi mereka kepada pada penyalur mereka (para penyalur second-trier). Hubungan para penyalur dapat diperluas kepada beberapa strata, semua jalan dari asal material (contohnya bijih tambang, pertumbuhan tanaman). Di dalam upstream supply chain, aktivitas yang utama adalah pengadaan.

• Manajemen Internal Rantai Pasok/Internal supply chain management

Bagian dari internal supply chain meliputi semua proses pemasukan barang ke gudang yang digunakan dalam mentransformasikan masukan dari para penyalur ke dalam keluaran organisasi itu. Hal ini meluas dari waktu masukan masuk ke dalam organisasi. Di dalam rantai pasok internal, perhatian yang utama adalah manajemen produksi, pabrikasi, dan pengendalian persediaan.

• Segmen Rantai Pasok Hilir/Downstream supply chain segment

Downstream (arah muara) supply chain meliputi semua aktivitas yang melibatkan pengiriman produk kepada pelanggan akhir. Di dalam downstream supply chain, perhatian diarahkan pada distribusi, pergudangan, transportasi, dan after-sales-service.

Komponen

Fasilitas

Dimanakah kantor/pabrik/fasilitas setiap unit rantai pasok harus ditentukan?. Tujuan menentukan lokasi fasilitas adalah meminimumkan biaya pengiriman, meningkatkan fleksibilitas dan efisiensi, dan mendekatkan produsen ke konsumennya. Semakin banyak sebaran lokasi kantor/pabrik/fasilitas secara geografis, maka semakin tinggi tingkat responsif perusahaan terhadap kebutuhan konsumen.

Proses Produksi

Produk/jasa apa yang dibutuhkan oleh pasar?. Berapa banyak yang harus diproduksi sesuai kebutuhan pasar?. Proses produksi meliputi aktivitas penentuan barang/jasa yang diproduksi dan perencanaan kapasitas proses produksi untuk membuat barang dan jasa sesuai dengan kebutuhan pasar.

Sediaan (Gudang)

Berapa banyak barang yang harus disimpan pada tiap unit rantai pasok?. Sediaan muncul karena ada perbedaan antara pasokan dan permintaan atau perbedaan waktu siklus antar aliran barang. Monitor dari sediaan ini termasuk berapa lama barang disimpan, jenis penanganan, dan sistem perhitungan akuntasinya.

Transportasi

Transportasi mendukung proses perpindahan barang diantara pihak-pihak dalam rantai pasok. Terdapat beberapa pertimbangan pada komponen ini, seperti: tipe moda transportasi yang akan digunakan, biaya transportasi, dan pemilihan rute pengiriman terbaik.

Sistem Informasi

Penggunaan EDI (''Electronic Data Interchange'') sebagai alat bantu koordinasi antar pihak di dalam rantai pasok. Hal ini dilakukan untuk membantu meramalkan peluang bisnis di masa depan dan untuk mengintegrasikan informasi dari seluruh unit divisi perusahaan.

Pemasok

Sistem rantai ini terdiri atas proses pemilihan pemasok, mengevaluasi kinerja pemasok, memantau kegiatan operasional pemasok dan pengembangan produk baru.

Harga

Sistem rantai ini terdiri atas penentuan harga produk yang akan dijual kepada konsumen.

Permasalahan

Manajemen Rantai Pasok harus memasukan problem dibawah:

• Distribusi Konfigurasi Jaringan: Jumlah dan lokasi supplier, fasilitas produksi, pusat distribusi ( distribution centre/D.C.), gudang dan pelanggan.
• Strategi Distribusi: Sentralisasi atau desentralisasi, pengapalan langsung, Berlabuh silang, strategi menarik atau mendorong, logistik orang ke tiga.
• Informasi: Sistem terintregasi dan proses melalui rantai pasok untuk membagi informasi berharga, termasuk permintaan sinyal, perkiraan, inventaris dan transportasi dsb.
• Manajemen Inventaris: Kuantitas dan lokasi dari inventaris termasuk barang mentah, proses kerja, dan barang jadi.
• Aliran dana: Mengatur syarat pembayaran dan metodologi untuk menukar dana melewati entitas di dalam rantai pasok.

Eksekusi rantai pasok ialah mengatur dan koordinasi pergerakan material, informasi dan dana di antara rantai pasok tersebut. Alurnya sendiri dua arah.

Fungsi

Manajemen rantai pasok ialah pendekatan antar-fungsi (cross functional) untuk mengatur pergerakan material mentah kedalam sebuah organisasi dan pergerakan dari barang jadi keluar organisasi menuju konsumen akhir. Sebagaimana korporasi lebih fokus dalam kompetensi inti dan lebih fleksibel, mereka harus mengurangi kepemilikan mereka atas sumber material mentah dan kanal distribusi. Fungsi ini meningkat menjadi kekurangan sumber ke perusahaan lain yang terlibat dalam memuaskan permintaan konsumen, sementara mengurangi kontrol manajemen dari logistik harian. Pengendalian lebih sedikit dan partner rantai pasok menuju ke pembuatan konsep rantai pasok. Tujuan dari manajemen rantai pasok ialah meningkatkan kepercayaan dan kolaborasi di antara rekanan rantai pasok, dan meningkatkan inventaris dalam kejelasannya dan meningkatkan percepatan inventori.

Secara garis besar, fungsi manajemen ini bisa dibagi tiga, yaitu distribusi, jejaring dan perencaan kapasitas, dan pengembangan rantai pasok. Beberapa model telah diajukan untuk memahami aktivitas yang dibutuhkan untuk mengatur pergerakan material di organisasi dan batasan fungsional. SCOR adalah model manajemen rantai pasok yang dipromosikan oleh Majelis Manajemen Rantai Pasok. Model lain ialah SCM yang diajukan oleh Global Supply Chain Forum (GSCF). Aktivitas rantai pasok bisa dikelompokan ke tingkat strategi, taktis, dan operasional.[butuh rujukan]

Strategis

• Optimalisasi jaringan strategis, termasuk jumlah, lokasi, dan ukuran gudang, pusat distribusi dan fasilitas
• Rekanan strategis dengan pemasok, distributor, dan pelanggan, membuat jalur komunikasi untuk informasi amat penting dan peningkatan operasional seperti cross docking, pengapalan langsung dan logistik orang ketiga
• Rancangan produk yang terkoordinasi, jadi produk yang baru ada bisa diintregasikan secara optimal ke rantai pasok,manajemen muatan
• Keputusan dimana membuat dan apa yang dibuat atau beli
• Menghubungkan strategi organisasional secara keseluruhan dengan strategi pasokan

Taktis

• Kontrak pengadaan dan keputusan pengeluaran lainnya
• Pengambilan Keputusan produksi, termasuk pengontrakan, lokasi, dan kualitas dari inventori
• Pengambilan keputusan inventaris, termasuk jumlah, lokasi, penjadwalan, dan definisi proses perencanaan.
• Strategi transportasi, termasuk frekuensi, rute, dan pengontrakan
• Benchmarking atau pencarian jalan terbaik atas semua operasi melawan kompetitor dan implementasi dari cara terbaik diseluruh perusahaan
• Gaji berdasarkan pencapaian

Operasional

• Produksi harian dan perencanaan distribusi, termasuk semua hal di rantai pasok
• Perencanaan produksi untuk setiap fasilitas manufaktru di rantai pasok (menit ke menit)
• Perencanaan permintaan dan prediksi, mengkoordinasikan prediksi permintaan dari semua konsumen dan membagi prediksi dengan semua pemasok
• Perencanaan pengadaan, termasuk inventaris yang ada sekarang dan prediksi permintaan, dalam kolaborasi dengan semua pemasok
• Operasi inbound, termasuk transportasi dari pemasok dan inventaris yang diterima
• Operasi produksi, termasuk konsumsi material dan aliran barang jadi (finished goods)
• Operasi outbound, termasuk semua aktivitas pemenuhan dan transportasi ke pelanggan
• Pemastian perintah, penghitungan ke semua hal yang berhubungan dengan rantai pasok, termasuk semua pemasok, fasilitas manufaktur, pusat distribusi, dan pelanggan lain

Strukturisasi dan Tiering

Jika dilihat lebih dekat pada apa yang terjadi dalam kenyataannya, istilah rantai pasok mewakili sebuah serial sederhana dari hubungan antara komoditas dasar dan produk akhir. Produk akhir membutuhkan material tambahan kedalam proses manufaktur.

Arus material dan informasi

Tujuan dalam rantai pasok ialah memastikan material terus mengalir dari sumber ke konsumen akhir. Bagian-bagian (parts) yang bergerak di dalam rantai pasok haruslah berjalan secepat mungkin. Dan dengan tujuan mencegah terjadinya penumpukan inventori di satu lokal, arus ini haruslah diatur sedemikian rupa agar bagian-bagian tersebut bergerak dalam koordinasi yang teratur. Istilah yang sering digunakan ialah synchronous. (Knill, 1992)

“ tujuannya selalu berlanjut, arus synchronous. Berlanjut artinya tidak ada interupsi, tidak ada bola yang jatuh, tidak ada akumulasi yang tidak diperlukan. Dan synchronous berarti semuanya berjalan seperti balet. Bagian-bagian dan komponen-komponen dikirim tepat waktu, dalam sekuensi yang seharusnya, sama persis sampai titik yang mereka butuhkan. ”

Terkadang sangat susah untuk melihat sifat arus "akhir ke akhir" dalam rantai pasok yang ada. Efek negatif dari kesulitan ini termasuk penumpukan inventori dan respon tidak keruan pada permintaan konsumen akhir. Jadi, strategi manajemen membutuhkan peninjauan yang holistik pada hubungan pasokan.

Teknologi informasi memungkinkan pembagian cepat dari data permintaan dan penawaran. Dengan membagi informasi di seluruh rantai pasok ke konsumen akhir, kita bisa membuat sebuah rantai permintaan, diarahkan pada penyediaan nilai konsumen yang lebih. Tujuannya ialha mengintegrasikan data permintaan dan pasokan jadi gambaran yang akuarasinya sudah meningkat dapat diambil tentang sifat dari proses bisnis, pasar dan konsumen akhir. Integrasi ini sendiri memungkinkan peningkatan keunggulan kompetitif. Jadi dengan adanya integrasi ini dalam rantai pasok akan meningkatkan ketergantungan dan inventori minimum.

Sistem informasi dan manajemen rantai pasok

Ketidakefisienan dalam rantai pasokan, seperti kekurangan suku cadang, kapasitas pabrik yang kurang dimanfaatkan, persediaan barang jadi yang berlebihan, atau biaya transportasi yang tinggi, disebabkan oleh informasi yang tidak akurat atau tidak tepat waktu. Misalnya, produsen mungkin menyimpan terlalu banyak komponen dalam persediaan karena mereka tidak tahu persis kapan mereka akan menerima pengiriman berikutnya dari pemasok mereka. Pemasok dapat memesan bahan baku terlalu sedikit karena mereka tidak memiliki informasi yang tepat tentang permintaan. Ketidakefisienan rantai pasokan ini menghabiskan sebanyak 25 persen dari biaya operasi perusahaan.

Jika pabrikan memiliki informasi yang sempurna tentang berapa banyak unit produk yang diinginkan pelanggan, kapan mereka menginginkannya, dan kapan mereka bisa diproduksi, akan mungkin untuk menerapkan strategi just-in-time yang sangat efisien. Komponen akan tiba tepat pada saat dibutuhkan, dan barang jadi akan dikirim saat mereka meninggalkan jalur perakitan.

Namun, dalam rantai pasokan, ketidakpastian muncul karena banyak peristiwa tidak dapat diramalkan — permintaan produk yang tidak pasti, keterlambatan pengiriman dari pemasok, suku cadang atau bahan baku yang cacat, atau gangguan proses produksi. Untuk memuaskan pelanggan, produsen sering kali berurusan dengan ketidakpastian dan kejadian tak terduga dengan menyimpan lebih banyak bahan atau produk dalam inventaris daripada yang mereka pikir sebenarnya mereka butuhkan. The safety stock bertindak sebagai penyangga karena kurangnya fleksibilitas dalam rantai pasokan. Meskipun kelebihan persediaan mahal, tingkat pengisian yang rendah juga mahal karena bisnis dapat hilang dari pesanan yang dibatalkan.

Salah satu masalah berulang dalam manajemen rantai pasokan adalah efek bullwhip, di mana informasi tentang permintaan untuk produk terdistorsi ketika melewati dari satu entitas ke entitas berikutnya di seluruh rantai pasokan. Sedikit peningkatan permintaan untuk suatu barang dapat menyebabkan anggota yang berbeda dalam rantai pasokan — distributor, pabrikan, pemasok, pemasok sekunder (pemasok), dan pemasok tersier (pemasok pemasok) - untuk persediaan persediaan sehingga masing-masing memiliki persediaan yang cukup dalam hal. Perubahan ini bergejolak di sepanjang rantai pasokan, memperbesar apa yang dimulai sebagai perubahan kecil dari pesanan yang direncanakan, menciptakan kelebihan persediaan, produksi, pergudangan, dan biaya pengiriman.

 

Sumber Artikel: id.wikipedia.org

Sistem manajemen transportasi dan gudang atau transportation and warehouse management system (TWMS) adalah aplikasi perangkat lunak yang mendukung perusahaan eCommerce, distribusi, dan logistik pihak ketiga (3PL) dalam manajemen rantai pasokan.

TWMS membantu manajer rantai pasokan dalam mengawasi operasi harian bisnis mereka di bidang pengorganisasian, pengarahan, perencanaan, penjadwalan shift dan staf, manajemen inventaris, penerimaan pesanan, pemrosesan pesanan, pengambilan, dan pengiriman. Ini menggabungkan semua aspek sistem manajemen transportasi tradisional (TMS) dengan sistem manajemen gudang (WMS) ke dalam satu set kode, menghilangkan kebutuhan akan integrasi. TWMS mengambil aplikasi perangkat lunak WMS dan TMS tradisional dan meningkatkannya dengan menghilangkan kebutuhan untuk membuat perangkat lunak tambahan yang memungkinkan mereka berkomunikasi, yang disebut integrasi.

WMS tradisional

WMS membantu manajemen gudang dalam mengawasi aspek rantai pasokan termasuk penanganan produk dari saat pembuatan barang selesai, saat dalam perjalanan ke pergudangan, dan selama pergudangan, hingga dijual dan dikemas untuk pengiriman.

TMS tradisional

TMS mengambil tempat WMS berhenti dan menangani semua aspek pengiriman barang yang dijual dari pergudangan hingga dimiliki oleh pengguna akhir. Sistem manajemen transportasi juga merupakan aplikasi komputer berbasis database. Ini berfokus pada bagian dari pasokan setelah produk dijual ke pengguna akhir dan sedang dipersiapkan untuk pengiriman ke tujuan akhir. Kerangka kerja yang disederhanakan dan diterima secara umum untuk (TMS) terdiri dari yang berikut:

• Dukungan untuk konfigurasi sistem Transportasi
• Perencanaan Transportasi
• Manajemen akunting
• Manajemen Pengiriman

Sebagai pengirim tumbuh, kebutuhan bisnis mereka berubah dan menjadi perlu untuk memasukkan lebih banyak dan lebih banyak aspek dari berbagai sistem untuk memenuhi pesanan. Seiring dengan perubahan kebutuhan, pengirim sering menemukan bahwa mengintegrasikan sistem yang berbeda ke dalam konglomerasi yang berisi semua fungsionalitas yang dibutuhkan menimbulkan risiko. Integrasi harus terus dipantau oleh pakar TI yang bekerja untuk mencegah kerusakan, sistem mungkin tidak berkomunikasi dengan baik, biaya waktu henti dapat menjadi signifikan, dan karyawan yang tidak dapat produktif sering kali menjadi frustrasi dan kehilangan keinginan untuk bekerja.

“Sistem ini merupakan faktor kunci dalam mengintegrasikan aliran fisik barang di sepanjang rantai pasokan. Integrasi sistem ini mengarah pada visibilitas inventaris global, yang, pada gilirannya, mengarah pada pengurangan biaya dan peningkatan layanan pelanggan dengan mengurangi waktu siklus pengiriman dan penerimaan, meningkatkan akurasi pengiriman dan inventaris, dan mengurangi variabilitas waktu tunggu.” 

Sebuah aplikasi perangkat lunak dianggap sebagai TWMS ketika bergerak di luar integrasi yang Mason et al. dirujuk dalam penelitian, dan merupakan satu aplikasi, dengan satu set kode untuk aspek transportasi dan manajemen gudang dari manajemen rantai pasokan.

Pandemi COVID-19 dan pengaruhnya terhadap eCommerce

Ketika COVID-19 menutup bisnis ritel di seluruh dunia dan penduduk perlu berlindung di tempat, dunia perdagangan berubah dalam semalam. Untuk bertahan hidup, belanja online menjadi kebutuhan dan bahkan mereka yang ragu untuk mengadopsi praktik ini beradaptasi dengan cepat. Pengalaman ini memberikan tekanan besar pada e-niaga dengan cara yang tidak pernah mereka antisipasi, dan penjual e-niaga menjadi lengah.

Bhatti, dkk. menyatakan, “Virus Corona Memaksa Pelanggan Menggunakan Internet dan Membiasakannya dalam Rutinitas Harian.” Selain itu, banyak tantangan yang dihadapi pengecer dalam e-commerce, seperti waktu pengiriman yang diperpanjang, kesulitan yang dihadapi selama kontrol pergerakan, jarak sosial, dan penguncian (Hasanat et al., 2020), membuat prosesnya semakin sulit.

Kebutuhan akan TWMS

Karena kecepatan pertumbuhan e-niaga, pengirim membutuhkan sistem yang menggabungkan semua aktivitas mereka dengan lebih baik ke dalam satu sistem yang mulus, tanpa integrasi yang berpotensi memperlambat pergudangan, pemrosesan, dan pengiriman barang. Dari kebutuhan ini, TWMS menjadi langkah penting berikutnya dalam perangkat lunak manajemen rantai pasokan.

TWMS pertama yang benar dan mulus yang tersedia secara komersial dibuat oleh iDrive Logistics, yang berbasis di Lehi, Utah di Amerika Serikat, yang disebut ShipCaddie TWMS. Ini menggabungkan semua fungsi WMS dan TMS menjadi satu, sistem yang mulus tanpa menggunakan integrasi untuk menyatukan bagian-bagiannya.

Fungsionalitas

Keseluruhan

• Model Perangkat Lunak sebagai Layanan (SaaS)
• Integrasi dengan software akuntansi
• Dasbor Data
• Pelaporan yang Dapat Disesuaikan
• Manajemen alur kerja

Manajemen Gudang

• Kontrol Lokasi
• Memilih pembuatan daftar
• Sedang mengemas
• Faktur
• Memajukan pemberitahuan pengiriman masuk
• Data pengiriman operator yang masuk
• Pilih detail sesi

Manajemen persediaan

• Manajemen Produk
• Pemrosesan Batch
• Manajemen inventaris pesanan belakang
• Pelacakan SKU
• Menerima dan Putaway
• Kontrol tingkat stok
• Nomor lot/pelacakan kedaluwarsa
• Kit produksi
• Manajemen gudang virtual
• manajemen SKU

Kelola pesanan

• Sinkronisasi dengan pasar
• Manajemen pesanan pembelian
• Otorisasi pengembalian
• Pemrosesan pesanan kerusakan
• Pengepakan audit

Manajemen transportasi

• AI Real-Time untuk merutekan pengiriman
• Integrasi dengan platform pasar dan eCommerce
• Integrasi operator
• Validasi alamat
• Template email
• Pelaporan
• Integrasi Skala
• Pencetakan kode batang / Pencetakan Batch
• Pemindaian Kode Batang
• Manajemen Pengiriman/Otomasi
• Manajemen pengembalian
• Preset untuk situs pengiriman
• Preset untuk Operator
• Preset untuk Paket
• Jenis Paket
• Template Kustom
• Manifes

Pengelolaan hubungan pelanggan

• Hubungi Manajer

 

Sumber Artikel: en.wikipedia.org