Manajemen kualitas total atau Total quality management (TQM) terdiri dari upaya di seluruh organisasi untuk "menginstal dan membuat iklim permanen di mana karyawan terus meningkatkan kemampuan mereka untuk menyediakan produk dan layanan sesuai permintaan yang akan ditemukan pelanggan dengan nilai tertentu. "Total" menekankan bahwa departemen selain produksi (misalnya penjualan dan pemasaran, akuntansi dan keuangan, teknik dan desain) diwajibkan untuk meningkatkan operasinya; "manajemen" menekankan bahwa eksekutif berkewajiban untuk secara aktif mengelola kualitas melalui pendanaan, pelatihan, kepegawaian, dan penetapan tujuan. Meskipun tidak ada pendekatan yang disepakati secara luas, upaya TQM biasanya sangat bergantung pada alat dan teknik pengendalian kualitas yang dikembangkan sebelumnya. TQM menikmati perhatian luas selama akhir 1980-an dan awal 1990-an sebelum dibayangi oleh ISO 9000, Lean manufacturing, dan Six Sigma.

Sejarah

Pada akhir 1970-an dan awal 1980-an, negara-negara maju di Amerika Utara dan Eropa Barat menderita secara ekonomi dalam menghadapi persaingan yang ketat dari kemampuan Jepang untuk memproduksi barang-barang berkualitas tinggi dengan biaya yang kompetitif. Untuk pertama kalinya sejak dimulainya Revolusi Industri, Inggris menjadi importir bersih barang jadi. Amerika Serikat melakukan pencarian jiwanya sendiri, yang diungkapkan paling tajam dalam siaran televisi If Japan Can... Why Can't We?. Perusahaan mulai memeriksa kembali teknik kontrol kualitas yang ditemukan selama 50 tahun terakhir dan bagaimana teknik tersebut telah berhasil digunakan oleh orang Jepang. Di tengah gejolak ekonomi inilah TQM berakar.

Asal pasti dari istilah "manajemen kualitas total" tidak pasti. Hampir pasti terinspirasi oleh buku multi-edisi Armand V. Feigenbaum Total Quality Control (OCLC 299383303) dan What Is Total Quality Control? Cara Jepang (OCLC 11467749). Ini mungkin pertama kali diciptakan di Inggris oleh Departemen Perdagangan dan Industri selama "Kampanye Kualitas Nasional" 1983. Atau mungkin pertama kali diciptakan di Amerika Serikat oleh Naval Air Systems Command untuk menggambarkan upaya peningkatan kualitasnya pada tahun 1985.

Pembangunan di Amerika Serikat

Pada musim semi tahun 1984, Angkatan Laut Amerika Serikat meminta beberapa peneliti sipilnya untuk menilai pengendalian proses statistik dan pekerjaan beberapa konsultan kualitas terkemuka dan untuk membuat rekomendasi tentang bagaimana menerapkan pendekatan mereka untuk meningkatkan efektivitas operasional Angkatan Laut. Rekomendasinya adalah untuk mengadopsi ajaran W. Edwards Deming. Angkatan Laut mencap upaya "Total Quality Management" pada tahun 1985.

Dari Angkatan Laut, TQM menyebar ke seluruh Pemerintah Federal AS, menghasilkan sebagai berikut:

• Penciptaan Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige pada Agustus 1987
• Pembentukan Institut Kualitas Federal pada Juni 1988
• Penerapan TQM oleh banyak elemen pemerintah dan angkatan bersenjata, termasuk Departemen Pertahanan Amerika Serikat, Angkatan Darat Amerika Serikat, dan Penjaga Pantai Amerika Serikat

Program Tangki Penyimpanan Bawah Tanah Badan Perlindungan Lingkungan AS, yang didirikan pada tahun 1985, juga menggunakan Total Quality Management untuk mengembangkan gaya manajemennya. Sektor swasta mengikutinya, berbondong-bondong ke prinsip TQM tidak hanya sebagai sarana untuk merebut kembali pangsa pasar dari Jepang, tetapi juga untuk tetap kompetitif ketika menawar kontrak dari Pemerintah Federal karena "kualitas total" memerlukan melibatkan pemasok, bukan hanya karyawan, dalam upaya perbaikan proses.

Fitur

Tidak ada kesepakatan luas mengenai apa itu TQM dan tindakan apa yang diperlukan organisasi, namun tinjauan terhadap upaya Angkatan Laut Amerika Serikat yang asli memberikan pemahaman kasar tentang apa yang terlibat dalam TQM.

Konsep kunci dalam upaya TQM yang dilakukan oleh Angkatan Laut pada tahun 1980-an antara lain:

• "Kualitas ditentukan oleh kebutuhan pelanggan."
• "Manajemen puncak memiliki tanggung jawab langsung untuk peningkatan kualitas."
• "Peningkatan kualitas berasal dari analisis sistematis dan perbaikan proses kerja."
• “Peningkatan kualitas adalah upaya yang terus menerus dan dilakukan di seluruh organisasi.”

Angkatan Laut menggunakan alat dan teknik berikut:

• Siklus PDCA untuk mendorong masalah ke resolusi
• Tim lintas fungsi ad hoc (mirip dengan lingkaran kualitas) yang bertanggung jawab untuk menangani masalah proses segera
• Berdiri tim lintas fungsional yang bertanggung jawab atas peningkatan proses dalam jangka panjang
• Partisipasi aktif manajemen melalui komite pengarah
• Penggunaan Tujuh Alat Dasar Kualitas untuk menganalisis masalah terkait kualitas

Definisi penting

Meskipun tidak ada definisi TQM yang diterima secara umum, beberapa organisasi terkemuka telah berusaha untuk mendefinisikannya. Ini termasuk:

Departemen Pertahanan Amerika Serikat (1988)

“Total Quality Management (TQM) di Departemen Pertahanan adalah strategi untuk terus meningkatkan kinerja di setiap tingkat, dan di semua bidang tanggung jawab. Ini menggabungkan teknik manajemen fundamental, upaya peningkatan yang ada, dan alat teknis khusus di bawah struktur disiplin yang berfokus pada peningkatan terus-menerus semua proses. Peningkatan kinerja diarahkan untuk memenuhi tujuan yang luas seperti biaya, kualitas, jadwal, dan kebutuhan dan kesesuaian misi. Meningkatkan kepuasan pengguna adalah tujuan utama. Upaya TQM dibangun di atas karya perintis Dr. W. E. Deming, Dr. J. M. Juran, dan lainnya, dan mendapat manfaat dari pengalaman sektor swasta dan publik dengan perbaikan proses yang berkelanjutan."

Standar Institusi Standar Inggris BS 7850-1: 1992

"Sebuah filosofi manajemen dan praktik perusahaan yang bertujuan untuk memanfaatkan sumber daya manusia dan material dari suatu organisasi dengan cara yang paling efektif untuk mencapai tujuan organisasi."

Organisasi Internasional untuk Standarisasi standar ISO 8402:1994

"Sebuah pendekatan manajemen organisasi yang berpusat pada kualitas, berdasarkan partisipasi semua anggotanya dan bertujuan untuk kesuksesan jangka panjang melalui kepuasan pelanggan dan manfaat bagi semua anggota organisasi dan masyarakat."

Masyarakat Amerika untuk Kualitas

"Istilah yang pertama kali digunakan untuk menggambarkan pendekatan manajemen untuk peningkatan kualitas. Sejak itu, TQM memiliki banyak arti. Sederhananya, ini adalah pendekatan manajemen untuk kesuksesan jangka panjang melalui kepuasan pelanggan. TQM didasarkan pada semua anggota organisasi berpartisipasi dalam meningkatkan proses, produk, layanan, dan budaya tempat mereka bekerja. Metode untuk menerapkan pendekatan ini ditemukan dalam ajaran para pemimpin kualitas seperti Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa dan Joseph M. Juran."

Institut Kualitas Chartered

"TQM adalah filosofi untuk mengelola organisasi dengan cara yang memungkinkannya memenuhi kebutuhan dan harapan pemangku kepentingan secara efisien dan efektif, tanpa mengorbankan nilai-nilai etika."

Kerangka Keunggulan Baldrige

Di Amerika Serikat, Baldrige Award, yang dibuat oleh Hukum Publik 100–107, setiap tahun mengakui bisnis Amerika, lembaga pendidikan, organisasi perawatan kesehatan, dan organisasi pemerintah atau nirlaba yang menjadi panutan bagi keunggulan kinerja organisasi. Organisasi dinilai berdasarkan kriteria dari tujuh kategori:

1. Kepemimpinan
2. Strategi
3. Pelanggan
4. Pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan
5. tenaga kerja
6. Operasi
7. Hasil

Contoh kriteria adalah:

• Bagaimana Anda memperoleh informasi tentang kepuasan pelanggan Anda relatif terhadap kepuasan mereka dengan pesaing Anda?
• Bagaimana Anda memilih, mengumpulkan, menyelaraskan, dan mengintegrasikan data dan informasi untuk melacak operasi harian?
• Bagaimana Anda mengelola tenaga kerja Anda, kebutuhannya, dan kebutuhan Anda untuk memastikan kesinambungan, mencegah pengurangan tenaga kerja, dan meminimalkan dampak pengurangan tenaga kerja, jika memang diperlukan?
• Joseph M. Juran percaya bahwa kriteria penilaian Baldrige Award sebagai deskripsi yang paling diterima secara luas tentang apa yang dibutuhkan TQM.

Standar

Selama tahun 1990-an, badan standar di Belgia, Prancis, Jerman, Turki, dan Inggris berusaha untuk menstandarisasi TQM. Sementara banyak dari standar ini telah ditarik secara eksplisit, semuanya secara efektif digantikan oleh ISO 9000:

• Total Quality Management: Guide to Management Principles, London, Inggris: British Standards Institution, 1992, ISBN 9780580211560, OCLC 655881602, BS 7850
• Komite Komponen Elektronik (1994), Panduan untuk Manajemen Kualitas Total (TQM) untuk Organisasi yang Disetujui CECC, Brussel, Belgia: Komite Eropa untuk Standardisasi Elektroteknik, CECC 00 806 Edisi 1
• Sistem zur Zukunftssicherung: Total Quality Management (TQM), Düsseldorf, Jerman: Verein Deutscher Ingenieure, 1996, OCLC 632959402, VDI 5500
• Kualitas Total dan Alat Pemasaran/Manajemen, Paris, Prancis: AFNOR, 1998, FD X50-680
• Total Quality Management: Panduan untuk Prinsip Manajemen, Turkish Standards Institution (TSE), 2006, TS 13133

Warisan

Minat TQM sebagai subjek akademik memuncak sekitar tahun 1993.

Institut Kualitas Federal ditutup pada September 1995 sebagai bagian dari upaya pemerintahan Clinton untuk merampingkan pemerintahan. Pusat Manajemen Kualitas Total Eropa ditutup pada Agustus 2009, korban dari Resesi Hebat.

TQM, sebagai pendekatan manajemen mutu yang didefinisikan secara samar, sebagian besar digantikan oleh kumpulan standar ISO 9000 dan proses sertifikasi formal mereka pada 1990-an. Minat bisnis dalam peningkatan kualitas dengan nama TQM juga memudar karena kesuksesan Jack Welch menarik perhatian Six Sigma dan kesuksesan Toyota menarik perhatian manufaktur ramping, meskipun ketiganya berbagi banyak alat, teknik, dan bagian penting dari filosofi yang sama.

TQM hidup dalam berbagai penghargaan kualitas nasional di seluruh dunia.

 

Sumber Artikel: en.wikipedia.org

Proses perbaikan terus-menerus, juga sering disebut proses perbaikan berkelanjutan atau continuous improvement process (disingkat CIP atau CI), adalah upaya berkelanjutan untuk meningkatkan produk, layanan, atau proses. Upaya ini dapat mencari peningkatan "bertambah" dari waktu ke waktu atau perbaikan "terobosan" sekaligus. Proses pengiriman (bernilai pelanggan) terus dievaluasi dan ditingkatkan dengan mempertimbangkan efisiensi, efektivitas, dan fleksibilitasnya.

Beberapa melihat CIP sebagai meta-proses untuk sebagian besar sistem manajemen (seperti manajemen proses bisnis, manajemen kualitas, manajemen proyek, dan manajemen program). W. Edwards Deming, pelopor bidang ini, melihatnya sebagai bagian dari 'sistem' di mana umpan balik dari proses dan pelanggan dievaluasi terhadap tujuan organisasi. Fakta bahwa ini dapat disebut sebagai proses manajemen tidak berarti bahwa hal itu perlu dilakukan oleh 'manajemen'; melainkan hanya membuat keputusan tentang implementasi proses pengiriman dan desain proses pengiriman itu sendiri. Definisi yang lebih luas adalah dari Institute of Quality Assurance yang mendefinisikan "perbaikan berkelanjutan sebagai perubahan bertahap yang tidak pernah berakhir yang: '... difokuskan pada peningkatan efektivitas dan/atau efisiensi organisasi untuk memenuhi kebijakan dan tujuan. Tidak terbatas pada inisiatif kualitas. Peningkatan dalam strategi bisnis, hasil bisnis, hubungan pelanggan, karyawan, dan pemasok dapat mengalami perbaikan terus-menerus. Sederhananya, ini berarti 'semakin baik setiap saat'.

Kaizen

Beberapa implementasi yang berhasil menggunakan pendekatan yang dikenal sebagai kaizen (terjemahan dari kai ('perubahan') zen ("baik") adalah 'perbaikan'). Metode ini menjadi terkenal dari buku Imai tahun 1986 Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success.

• Umpan balik: Prinsip inti CIP adalah refleksi (diri) dari proses.
• Efisiensi: Tujuan CIP adalah identifikasi, pengurangan, dan penghapusan proses suboptimal.
• Evolusi: Penekanan CIP adalah pada langkah-langkah inkremental dan berkelanjutan daripada lompatan raksasa.

Fitur utama kaizen meliputi:

• Perbaikan didasarkan pada banyak perubahan kecil daripada perubahan radikal yang mungkin timbul dari Penelitian dan Pengembangan
• Karena ide-ide itu datang dari para pekerja itu sendiri, mereka cenderung tidak berbeda secara radikal, dan karena itu lebih mudah untuk diimplementasikan
• Perbaikan kecil cenderung membutuhkan investasi modal besar daripada perubahan proses besar
• Ide-ide datang dari bakat tenaga kerja yang ada, bukan menggunakan penelitian, konsultan atau peralatan – yang semuanya bisa sangat mahal
• Semua karyawan harus terus mencari cara untuk meningkatkan kinerja mereka sendiri
• Ini membantu mendorong pekerja untuk mengambil kepemilikan atas pekerjaan mereka, dan dapat membantu memperkuat kerja tim, sehingga meningkatkan motivasi pekerja.

Unsur-unsur di atas adalah unsur-unsur yang lebih taktis dari CIP. Elemen yang lebih strategis termasuk memutuskan bagaimana meningkatkan nilai output proses pengiriman kepada pelanggan (efektivitas) dan seberapa besar fleksibilitas yang berharga dalam proses untuk memenuhi kebutuhan yang berubah.

PDCA

Siklus PDCA (plan, do, check, act) atau (plan, do, check, adjust) mendukung perbaikan berkelanjutan dan Kaizen. Ini menyediakan proses untuk perbaikan sejak tahap desain (perencanaan) awal dari setiap proses, sistem, produk atau layanan.

PDSA

Siklus PDSA (Plan, Do, Study, Act) sering dikreditkan ke W. Edwards Deming dan sering disebut siklus Deming meskipun W. Edwards Deming menyebutnya sebagai siklus Shewhart. Walter A. Shewhart pada tahun 1920-an bekerja di Western Electric Company bersama W. Edwards Deming dan Joseph M. Juran. Shewhart mengambil metode ilmiah akademis standar dari Pemikiran Induktif dan Deduktif, yang digunakan dalam pengujian hipotesis, dan mengubahnya menjadi gagasan sederhana. Ketika kita melakukan sesuatu, kita Merencanakannya, Melakukannya, Mempelajarinya, dan Menindaki hasilnya: siklus PDSA. Ini adalah gagasan yang jauh lebih sederhana untuk menggunakan dan menginformasikan lantai toko Western Electric saat membangun telepon, di mana banyak pekerja tidak akan dan tidak dapat memahami metode ilmiah. Sebenarnya, gagasan PDSA dapat dengan mudah diterapkan pada kehidupan sehari-hari; mengendarai mobil ke tempat kerja. Jadi siklus PDSA sangat mudah untuk dihubungkan oleh tenaga kerja Barat dan memperoleh dukungan yang dibutuhkan.

Dalam pengelolaan lingkungan

Konsep CIP juga digunakan dalam sistem manajemen lingkungan (EMS), seperti ISO 14000 dan EMAS. Istilah "perbaikan berkelanjutan", bukan "peningkatan berkelanjutan", digunakan dalam ISO 14000, dan dipahami untuk merujuk pada serangkaian perbaikan skala kecil atau besar yang berkelanjutan yang masing-masing dilakukan secara terpisah, yaitu dengan cara bertahap. Ada beberapa perbedaan antara konsep CIP seperti yang diterapkan dalam manajemen mutu dan manajemen lingkungan. CIP di EMS bertujuan untuk meningkatkan konsekuensi alami dari produk dan aktivitas, bukan produk dan aktivitas seperti itu. Kedua, tidak ada orientasi klien dalam CIP terkait EMS. Juga, CIP di EMS tidak terbatas pada perbaikan kecil dan bertahap seperti di Kaizen, itu juga jadi termasuk inovasi dalam skala apa pun.

Perubahan ISO dari "continuous" menjadi "continual"

Pada akhir 1990-an, para pengembang standar ISO 9001:2000—yang membahas sistem dan prinsip manajemen mutu—berdebat apakah akan memperbarui penggunaan kata "berkelanjutan" menjadi "berkelanjutan" atau tidak. Komite Teknis ISO 176 dan perwakilan regulator akhirnya memutuskan bahwa "terus menerus tidak dapat diterapkan karena itu berarti organisasi harus meningkatkan menit demi menit, sedangkan, peningkatan berkelanjutan berarti peningkatan bertahap atau peningkatan dalam segmen". Panitia dilaporkan tidak mendasarkan perubahan pada definisi kamus atau kosa kata standar. Perubahan ini bertentangan dengan penggunaan umum "berkelanjutan" dalam standar dan dokumentasi manajemen bisnis sebelumnya.

Konsep 'Peningkatan Berkelanjutan' adalah inti dari publikasi 2019 British Standards Institute: BS 8624 Panduan untuk Peningkatan berkelanjutan: Metode untuk kuantifikasi. BS 8624 menjelaskan persyaratan untuk 'Peningkatan Berkelanjutan' dan menyediakan metode dan contoh teknik yang diakui.

 

Sumber Artikel: en.wikipedia.org

Lean Six Sigma adalah metode yang mengandalkan upaya tim kolaboratif untuk meningkatkan kinerja dengan menghilangkan pemborosan secara sistematis dan mengurangi variasi. Ini menggabungkan lean manufacturing/lean enterprise dan Six Sigma untuk menghilangkan delapan jenis pemborosan (muda).

Sejarah

1980-2000-an

Pendahulu Lean Six Sigma, Six Sigma, berasal dari perusahaan Motorola di Amerika Serikat pada tahun 1986. Six Sigma dikembangkan di Motorola untuk bersaing dengan model bisnis kaizen (atau lean manufacturing) di Jepang. 

Pada 1990-an, Allied Signal mempekerjakan Larry Bossidy dan memperkenalkan Six Sigma di bidang manufaktur berat. Beberapa tahun kemudian, Jack Welch dari General Electric berkonsultasi dengan Bossidy dan menerapkan Six Sigma di konglomerat tersebut.

Selama tahun 2000-an, Lean Six Sigma bercabang dari Six Sigma dan menjadi proses uniknya sendiri. Sementara Lean Six Sigma dikembangkan sebagai proses spesifik dari Six Sigma, ia juga menggabungkan ide-ide dari lean manufacturing, yang dikembangkan sebagai bagian dari Sistem Produksi Toyota pada 1950-an.

2000-an–2010-an

Konsep pertama Lean Six Sigma diciptakan pada tahun 2001 oleh sebuah buku berjudul Leaning into Six Sigma: Jalan Menuju Integrasi Lean Enterprise dan Six Sigma.[3] Ini dikembangkan sebagai panduan bagi manajer pabrik tentang cara menggabungkan lean manufacturing dan Six Sigma untuk meningkatkan kualitas dan waktu siklus di pabrik.

Pada awal 2000-an, prinsip Six Sigma diperluas ke sektor ekonomi lainnya, seperti perawatan kesehatan, keuangan, dan rantai pasokan.

Keterangan

Lean Six Sigma adalah sinergi konsep manajerial Lean dan Six Sigma. Lean secara tradisional berfokus pada menghilangkan delapan jenis pemborosan ("muda"), dan Six Sigma berfokus pada peningkatan kualitas keluaran proses dengan mengidentifikasi dan menghilangkan penyebab cacat (kesalahan) dan meminimalkan variabilitas dalam proses (manufaktur dan bisnis).

Lean Six Sigma menggunakan fase DMAIC yang mirip dengan Six Sigma. Lima fase yang digunakan dalam Lean Six Sigma bertujuan untuk mengidentifikasi akar penyebab inefisiensi dan bekerja dengan proses, produk, atau layanan apa pun yang memiliki sejumlah besar data atau karakteristik terukur yang tersedia.

Tingkat sertifikasi yang berbeda dibagi menjadi warna sabuk. Tingkat sertifikasi tertinggi adalah sabuk hitam, yang menandakan pengetahuan mendalam tentang prinsip-prinsip Lean Six Sigma. Di bawah sabuk hitam adalah sabuk hijau dan kuning. Untuk masing-masing sabuk ini, tersedia set keterampilan tingkat yang menjelaskan alat Lean Six Sigma mana yang diharapkan menjadi bagian pada tingkat sabuk tertentu.[6] Perangkat keterampilan mencerminkan elemen dari Six Sigma, Lean, dan metode peningkatan proses lainnya seperti teori kendala dan pemeliharaan produktif total. Untuk mencapai salah satu tingkat sertifikasi, ujian proctored harus lulus yang menanyakan pertanyaan tentang Lean Six Sigma dan aplikasinya.

Struktur organisasi Lean Six Sigma

Limbah

Limbah (muda) didefinisikan oleh Fujio Cho sebagai "segala sesuatu selain jumlah minimum peralatan, bahan, suku cadang, ruang, dan waktu pekerja, yang mutlak penting untuk menambah nilai produk".

Berbagai jenis pemborosan telah didefinisikan dalam bentuk mnemonik "waktu henti":

• Cacat: Cacat adalah produk yang dinyatakan tidak layak untuk digunakan, yang mengharuskan produk tersebut dibuang atau dikerjakan ulang, yang menghabiskan waktu dan uang perusahaan. Contohnya termasuk produk yang tergores selama proses produksi dan perakitan produk yang salah karena instruksi yang tidak jelas.
• Over-production: Over-production mengacu pada produk yang dibuat secara berlebihan atau sebelum dibutuhkan. Contohnya termasuk membuat laporan yang tidak perlu dan kelebihan produksi produk sebelum pelanggan memintanya.
• Menunggu: Menunggu melibatkan penundaan dalam langkah-langkah proses dan dibagi menjadi dua kategori berbeda: menunggu material dan peralatan dan peralatan menganggur. Contohnya termasuk menunggu otorisasi dari atasan, menunggu tanggapan email, menunggu pengiriman material, dan peralatan yang lambat atau rusak.
• Bakat yang Tidak Digunakan: Bakat yang Tidak Digunakan mengacu pada pemborosan potensi dan keterampilan manusia. Penyebab utamanya adalah ketika manajemen dipisahkan dari karyawan; ketika ini terjadi, karyawan tidak diberi kesempatan untuk memberikan umpan balik dan rekomendasi kepada manajer untuk meningkatkan aliran proses dan produksi menderita. Contohnya termasuk karyawan yang kurang terlatih, kurangnya insentif bagi karyawan, dan menempatkan karyawan pada pekerjaan atau posisi yang tidak menggunakan semua pengetahuan atau keterampilan mereka.
• Transportasi: Transportasi adalah pergerakan material, produk, orang, peralatan, dan peralatan yang tidak perlu atau berlebihan. Transportasi tidak menambah nilai pada produk dan dapat menyebabkan kerusakan dan cacat produk. Contohnya termasuk memindahkan produk antara area fungsional yang berbeda dan mengirim persediaan yang terlalu banyak menimbun kembali ke gudang outlet.
• Persediaan: Persediaan mengacu pada kelebihan produk dan bahan yang belum diproses. Ini adalah masalah karena produk dapat menjadi usang sebelum pelanggan Jika pelanggan membutuhkannya, menyimpan persediaan menghabiskan waktu dan uang perusahaan, dan kemungkinan kerusakan dan cacat meningkat seiring waktu. Contohnya termasuk kelebihan barang jadi, barang jadi yang tidak dapat dijual, dan mesin rusak di lantai produksi.
• Gerakan: Gerakan adalah gerakan yang tidak perlu dilakukan oleh orang-orang.[8] Gerakan berlebihan membuang-buang waktu dan meningkatkan kemungkinan cedera. Contohnya termasuk berjalan untuk mendapatkan alat, meraih bahan, dan berjalan ke berbagai bagian lantai produksi untuk menyelesaikan tugas yang berbeda.
• Pemrosesan ekstra: Pemrosesan ekstra adalah melakukan lebih banyak pekerjaan daripada yang diperlukan atau diperlukan untuk menyelesaikan tugas. Contohnya termasuk memasukkan data ganda, langkah-langkah yang tidak perlu dalam produksi, kustomisasi produk yang tidak perlu, dan menggunakan peralatan presisi lebih tinggi dari yang diperlukan.

 

Sumber Artikel: en.wikipedia.org

Manajemen mutu dapat dianggap memiliki tiga komponen utama: pengendalian mutu, jaminan mutu dan perbaikan mutu. Manajemen mutu berfokus tidak hanya pada mutu produk, tetapi juga cara untuk mencapainya. Manajemen mutu menggunakan jaminan mutu dan pengendalian terhadap proses dan produk untuk mencapai mutu secara lebih konsisten.

Evolusi manajemen mutu

Manajemen mutu adalah fenomena mutakhir. Kebudayaan maju yang mendukung seni dan kerajinan membolehkan pembeli memilih barang dengan standar mutu yang lebih tinggi dibandingkan dengan barang normal. Dalam masyarakat yang menghargai seni dan kerajinan, salah satu tugas dari sang empu adalah mengepalai bengkel, serta melatih dan mengawasi pegawai dan pemagang. Sang empu menetapkan standar, menilai pekerjaan pegawai dan memerintahkan pengerjaan ulang ataupun perbaikan yang diperlukan. Pekerjaan secara kerajinan memiliki keterbatasan yaitu hanya mampu menghasilkan sedikit produk, tetapi dipihak lain memiliki keunggulan yaitu setiap produk dapat dibuat secara berbeda sesuai dengan keinginan pemesan. Pendekatan pekerjaan kerajinan terhadap mutu merupakan masukan utama saat pembentukan awal manajemen mutu sebagai bagian dari ilmu manajemen.

Revolusi industri mengganti pendekatan pekerjaan kerajinan dengan produksi massal dan pekerjaan berulang yang bertujuan untuk menghasilkan barang yang sama dalam jumlah yang besar. Penggagas awal di Amerika Serikat terhadap pendekatan ini adalah Eli Whitney, saat dia menganjurkan pembuatan komponen senapan, yang memiliki sifat mampu-tukar, sehingga dapat membentuk lini perakitan senapan. Penggagas selanjutnya adalah Frederick Winslow Taylor, seorang insinyur mekanik yang mengupayakan perbaikan efisiensi industrial. Dia sering disebut sebagai "bapak manajemen ilmiah," Dia merintis gagasan Pergerakan Efisiensi (Efficiency Movement) yang kemudian menjadi bagian dari dasar-dasar manajemen mutu, termasuk aspek standardisasi dan praktik perbaikan. Henry Ford juga merupakan tokoh penting yang menerapkan praktik manajemen mutu dalam lini perakitan mobil Ford. Di Jerman, Karl Friedrich Benz, yang sering disebut sebagai penemu kendaraan bermotor, mencoba praktik produksi secara perakitan, walaupun produksi massal sepenuhnya baru dilaksanakan oleh Volkswagen setelah perang dunia kedua. Sejak periode ini, maka selanjutnya perusahaan di Eropa dan Amerika Serikat berfokus kepada produksi dengan biaya yang lebih rendah dan efisiensi yang lebih tinggi.

 

Sumber Artikel: id.wikipedia.org

Six Sigma adalah suatu alat manajemen baru yang digunakan untuk mengganti Total Quality Management (TQM), sangat terfokus terhadap pengendalian kualitas dengan mendalami sistem produksi perusahaan secara keseluruhan. Memiliki tujuan untuk menghilangkan cacat produksi, memangkas waktu pembuatan produk, dan mehilangkan biaya. Sistem komprehensive Six sigma adalah strategi, disiplin ilmu, dan alat untuk mencapai dan mendukung kesuksesan bisnis.

Six Sigma disebut strategi karena terfokus pada peningkatan kepuasan pelanggan yang disebut disiplin ilmu karena mengikuti model formal, yaitu DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control ) dan alat karena digunakan bersamaan dengan yang lainnya, seperti Diagram Pareto dan Histogram. Kesuksesan peningkatan kualitas dan kinerja bisnis tergantung dari kemampuan untuk mengidentifikasi, dan pemecahan masalah. Kemampuan ini adalah hal fundamental dalam filosofi six sigma.

Pengertian

Six sigma dapat dijelaskan dalam dua perspektif, yaitu perspektif statistik dan perspektif metodologi.

Perspektif statistik

Sigma dalam statistik dikenal sebagai simpangan baku yang menyatakan nilai simpangan terhadap nilai tengah. Suatu proses dikatakan baik apabila berjalan pada suatu rentang yang disepakati. Rentang tersebut memiliki batas, batas atas atau USL (Upper Specification Limit) dan batas bawah atau LSL (Lower Specification Limit'') proses yang terjadi di luar rentang disebut cacat. Proses Six Sigma adalah proses yang hanya menghasilkan 3.4 DPMO (defect permillion opportunity).

Perspektif metodologi

Six Sigma merupakan pendekatan menyeluruh untuk menyelesaikan masalah dan peningkatan proses melalui fase DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).[butuh rujukan] DMAIC merupakan jantung analisis six sigma yang menjamin voice of customer berjalan dalam keseluruhan proses sehingga produk yang dihasilkan memuaskan pelanggan.[butuh rujukan]

• Define adalah fase menentukan masalah, menetapkan persyaratan-persyaratan pelanggan, mengetahui CTQ (Critical to Quality).
• Measure adalah fase mengukur tingkat kecacatan pelanggan (Y).
• Analyze adalah fase menganalisis faktor-faktor penyebab masalah/cacat (X).
• Improve adalah fase meningkatkan proses (X) dan menghilangkan faktor-faktor penyebab cacat.
• Control adalah fase mengontrol kinerja proses (X) dan menjamin cacat tidak muncul.

Sejarah

Carl Frederick Gauss (1777-1885) adalah orang yang pertama kali memperkenalkan konsep kurva normal dalam bidang statistik. Konsep ini kemudian dikembangkan oleh Walter Shewhart pada tahun 1920 yang menjelaskan bahwa 3 sigma dari nilai rata-rata mengindikasikan perlunya perbaikan dalam sebuah proses.

Pada akhir tahun 1970, Dr. Mikel Harry, seorang insinyur senior pada Motorola's Government Electronics Group (GEG) memulai percobaan untuk melakukan penyelesaian masalah dengan menggunakan analisis statistik.[butuh rujukan] Dengan menggunakan cara tsb, GEG mulai menunjukkan peningkatan yang dramatis: produk didesain dan diproduksi lebih cepat dengan biaya yang lebih murah. Metode tersebut kemudian ia tuliskan dalam sebuah makalah berjudul "The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma Within Motorola" Dr. Mikel Harry kemudian dibantu oleh Richard Schroeder, mantan exekutive Motorola, menyusun suatu konsep perubahan manajemen yang didasarkan pada data.[butuh rujukan] Hasil dari kerja sama tersebut adalah sebuah alat pengukuran kualitas yang sederhana yang kemudian menjadi filosofi kemajuan bisnis, yang dikenal dengan nama Six Sigma. Six sigma dapat dikatakan merupakan tools yang lebih ketat dari 3 sigma.

Perbedaan Six Sigma dan Total Quality Management (TQM)

Thomas Pyzdek, seorang konsultan implementasi Six Sigma dan penyusun buku "The Six Sigma Handbook", pada bulan Februari 2001, menjelaskan adanya perbedaan penting antara Six Sigma dan TQM yaitu, TQM hanya memberikan petunjuk secara umum (sesuai dengan istilah manajemen yang digunakan dalam TQM). Petunjuk untuk TQM begitu umumnya sehingga hanya seorang pemimpin bisnis yang berbakat yang mampu menterjemahkan TQM dalam operasional sehari-hari. Secara singkat, TQM hanya memberikan petunjuk filosofis tentang menjaga dan meningkatkan kualitas, tetapi sukar untuk membuktikan keberhasilan pencapaian peningkatan kualitas.

Kemudian konsep Total Quality Control, pada tahun 1950, menunjukkan bahwa kualitas produk bisa ditingkatkan dengan cara memperpanjang jangkauan standar kualitas ke arah hulu, yaitu di area engineering dan purchasing.[butuh rujukan] Akan tetapi ada beberapa kelemahan yang muncul pada pelaksanaan Total Quality Control yaitu:

1. Terlalu fokus pada kualitas dan tidak memperhatikan isu bisnis kritis lainnya.
2. Implementasi Total Quality Control menciptakan pemahaman bahwa masalah kualitas adalah masalahnya departemen Quality Control, padahal masalah kualitas biasanya berasal dari ketidakmampuan departemen lain dalam perusahaan yang sama.
3. Penekanan umumnya pada standar minimum kualitas produk, bukan pada bagaimana meningkatkan kinerja produk.

Six Sigma dalam pelaksanaannya menunjukkan hal-hal menjadi solusi permasalahan di atas:

1. Menggunakan isu biaya, cycle time dan isu bisnis lainnya sebagai bagian yang harus diperbaiki.
2. Six sigma tidak menggunakan ISO 9000 dan Malcolm Baldrige Criteria tetapi fokus pada penggunaan alat untuk mencapai hasil yang terukur.
3. Six sigma memadukan semua tujuan organisasi dalam satu kesatuan. Kualitas hanyalah salah satu tujuan, dan tidak berdiri sendiri atau lepas dari tujuan bisnis lainnya.
4. Six sigma menciptakan agen perubahan yang bukan bekerja di Quality Department. Ban hijau adalah para operator yang bekerja pada proyek Six Sigma sambil mengerjakan tugasnya.

Faktor penting dalam implementasi Six Sigma

Dukungan dari Top level. Six sigma menawarkan pencapaian yang terukur yang tidak akan mampu ditolak oleh pemimpin perusahaan, yang dikerjakan oleh seorang super star yang sangat tahu apa yang harus dilakukan di bidangnya (Black Belt, Project Champion, Executive Champion).

Tim yang hebat. Para Executive Champion, Deployment Champions, Project Champions, Master Black Belts, Black Belts, dan Green Belts adalah orang-orang yang terlatih dengan baik untuk mengerjakan proyek Six Sigma.

Training yang berbeda dgn yang pernah ada.[butuh rujukan] Anggota proyek Six Sigma adalah mereka yang pernah ditraining secara khusus dengan biaya antara $15,000-$25,000 per Black Belt, yang akan dibayar melalui saving yang didapat dari setiap proyek Six Sigma.

Alat ukur yang baru, dengan menggunakan DPMO (Defects Per Million Opportunities) yang berhubungan erat dgn Critical to Quality (CTC) yang diukur berdasarkan persepsi customer, yang bisa dibandingkan antar departemen atau divisi dalam satu perusahaan.

Tradisi perusahaan yang baru, yaitu mempromosikan usaha untuk melakukan peningkatan kualitas secara terus menerus.

Prosesnya

Langkah pertama adalah pembuatan keputusan oleh manajemen senior untuk terlibat dalam upaya tersebut. Karena akan membutuhkan sumber daya yang penting untuk organisasi keputusan ini harus dibuat oleh eksekutif kepala dan laporan langsung nya. Kemudian, diadakan seminar eksekutif, biasanya satu sampai dua hari, untuk tim eksekutif untuk mempelajari pendekatan dasar dan mendiskusikan peran pribadi mereka. Salah satu peran penting adalah memilih "Champions", manajer senior yang akan mengawasi kerja aktual dari enam tim sigma.Perusahaan kemudian menyediakan kursus khusus untuk juara, biasanya tiga sampai lima hari yang panjang. Selama kursus metode dasar Six Sigma yang diperkenalkan dan Champions mulai bekerja keras saat para pemimpin tim (sering disebut sabuk hitam) akan terlibat. Beberapa perusahaan menyebutnya sebagai tim perbaikan proses dan spesialis perbaikan proses, tapi singkatan ini kurang diperhatikan serta mulai ditinggalkan. Kemudian, muncul istilah dalam karate yaitu sabuk hitam dan menjadi lebih populer.

DMAIC

Metode yang digunakan General Electric dan beberapa organisasi lain untuk meningkatkan proses ( termasuk didalamny proses produksi ) diringkas dengan inisial DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

Fase menentukan masalah

Define adalah fase menentukan masalah, menetapkan persyaratan-persyaratan pelanggan, dan membangun tim. Fase ini tidak banyak menggunakan statistik, alat-alat statistik yang sering dipakai pada fase ini adalah diagram Ishikawa dan Diagram Pareto. Kedua alat statistik tersebut digunakan untuk melakukan identifikasi masalah dan menentukan prioritas permasalahan.

Menentukan masalah

Aspek-aspek yang perlu diperhatikan dalam menentukan masalah adalah

• Spesifik, menjelaskan secara tepat apa yang salah, bagian proses mana yang salah dan apa salahnya.
• Dapat diamati, menjelaskan bukti-bukti nyata suatu masalah. bukti-bukti tersebut dapat diperoleh baik melalui laporan internal maupun umpan balik pelanggan.
• Dapat diukur, menunjukkan lingkup masalah dalam suatu ukuran.
• Dapat dikendalikan, masalah harus dapat diselesaikan dalam rentang waktu tertentu. Apabila masalah terlalu besar maka dapat dipecah-pecah sehingga dapat lebih dikendalikan.

Suara Pelanggan ("Voice of Customer" - VOC)

Adalah ekspresi dari kebutuhan dan keinginan customer. Bisa spesifik – “Saya butuh pengiriman dalam 3 hari” bisa juga ambiguous – “Pengiriman yang lebih cepat”. VOC dapat dibandingkan dengan data internal (“Voice of the Process”) untuk menilai proses performance atau process capability kita saat ini.

Untuk mengevaluasi tingkat pentingnya sebuah spesifikasi, biasa digunakanan diagram kano. Diagram ini membagi spesifikasi dari pelanggan menjadi tiga jenis, harus ada, kemampuan dan pemuas, dan membandingkan dengan tingkat keberadaan suatu spesifikasi.

CTQ (Critical to Quality)

Setelah semua varibel yang dipandang penting oleh pelanggan didapatkan dan diberi nilai terukur (varibel terukur tersebut disebut CTQ). Dengan kata lain, CTQ adalah sebuah karakteristik dari sebuah produk atau jasa yang memenuhi kebutuhan pelanggan (internal ataupun eksternal).

SIPOC ("Supplier - Input - Process - Output - Customer")

Diagram SIPOC adalah grafik yang membantu mengidentifikasi semua elemen yang relevan dari sebuah proses. SIPOC membantu melihat hubungan antara proses beserta input dan outputnya.

Pengukuran

Measure adalah fase mengukur tingkat kinerja saat ini, sebelum mengukur tingkat kinerja biasanya terlebih dahulu melakukan analisis terhadap sistem pengukuran yang digunakan.[butuh rujukan]

Analisis Sistem Pengukuran

Masalah yang muncul dalam pengukuran adalah variabilitas pengukuran yang dinyatakan dalam varian.[butuh rujukan] Varian total suatu pengukuran berasal dari varian yang ditimbulkan oleh produk dan varian akibat kesalahan pengukuran.

Sumber variabilitas dalam hasil pengukuran adalah:

Analisis Kapabilitas Proses

Kapabilitas suatu proses menggambarkan tingkat kesesuaian proses tersebut. Analisis kapablitas proses dilakukan dengan memperbandingkan kinerja suatu proses dengan spesifikasinya, suatu proses memiliki kapabilitas bila semua nilai variabel yang mungkin, berada dalam batas spesifikasi.

Kapabilitas suatu proses bisa ditentukan dengan:

- Cp dan Cpk

- Pp dan Ppk

- Proses Sigma

Analisis

Fase analisis merupakan fase mencari dan menentukan akar atau penyebab dari suatu masalah. Masalah-masalah yang timbul kadang-kadang sangat kompleks sehingga membingungkan antara mana yang akan dan tidak kita selesaikan.

Diagram Pareto

Diagram pareto digunakan untuk melakukan prioritas terhadap masalah-masalah yang harus ditangani dengan aturan pengelompokan 80-20, 20% dari kecacatan akan menyebabkan 80% masalah.

Diagram sebab-akibat

Diagram sebab-akibat digunakan untuk mengorganisasi hasil informasi curah pendapat dari sebab-sebab suatu masalah. Diagram ini sering disebut juga dengan diagram tulang ikan karena bentuknya yang mirip dengan tulang ikan, atau diagram Ishikawa untuk menghormati sang penemu.

Uji hipotesis rata-rata

Umumnya uji hipotesis rata-rata digunakan untuk menetapkan faktor kausatif (x) dengan cara menginformasikan sumber-sumber variasi. Disamping itu, digunakan juga untuk menunjukan perbedaan yang signifikan antara data awal dengan data yang diambil setelah perubahan, dilakukan.

Pengembangan

Pengembangan adalah fase meningkatkan proses (x) dan menghilangkan sebab-sebab cacat. Pada fase pengukuran telah ditetapkan variabel faktor (x) dan untuk masing-masing variabel respons (y). Sedangkan pada fase pengembangan (i) banyak melibatkan uji perancangan percobaan. Perancangan percobaan merupakan suatu pengujian dengan mengubah variabel faktor sehingga penyebab perubahan pada variabel respon diketahui.

Taguchi

Desain Taguchi (Taguchi Design) merupakan perancangan parameter, yaitu metode atau teknik perancangan produk atau proses terfokus pada minimalisasi variasi dan sensitivitas tingkat bising.

Pengendalian

Pengendalian adalah fase mengendalikan kinerja proses (x) dan menjamin cacat tidak muncul kembali. Alat yang umum digunakan adalah diagram kontrol. Fungsi umum diagram kontrol adalah sebagai berikut:

• Membantu mengurangi variabilitas.
• Memonitor kinerja setiap saat.
• Memungkinkan proses koreksi untuk mencegah penolakan.

 

Sumber Artikel: id.wikipedia.org

 

Dalam statistik dan psikometri, reliabilitas adalah konsistensi keseluruhan dari suatu ukuran. Suatu ukuran dikatakan memiliki reliabilitas yang tinggi jika menghasilkan hasil yang serupa dalam kondisi yang konsisten:

"Ini adalah karakteristik dari serangkaian skor tes yang berhubungan dengan jumlah kesalahan acak dari proses pengukuran yang mungkin tertanam dalam skor. Skor yang sangat andal adalah tepat, dapat direproduksi, dan konsisten dari satu kesempatan pengujian ke yang lain. Artinya, jika proses pengujian diulangi dengan sekelompok pengambil tes, pada dasarnya akan diperoleh hasil yang sama.Berbagai macam koefisien reliabilitas, dengan nilai berkisar antara 0,00 (banyak kesalahan) dan 1,00 (tidak ada kesalahan), biasanya digunakan untuk menunjukkan jumlah kesalahan dalam skor."

Misalnya, pengukuran tinggi dan berat badan seseorang seringkali sangat dapat diandalkan.

Jenis

Ada beberapa kelas umum perkiraan Reliabilitas :

• Reliabilitas  antar penilai menilai tingkat kesepakatan antara dua atau lebih penilai dalam penilaian mereka. Misalnya, seseorang sakit perut dan semua dokter memberikan diagnosis yang sama.
• Reliabilitas tes-tes ulang menilai sejauh mana skor tes konsisten dari satu administrasi tes ke yang berikutnya. Pengukuran dikumpulkan dari penilai tunggal yang menggunakan metode atau instrumen yang sama dan kondisi pengujian yang sama. Ini termasuk Reliabilitas  intra-penilai.
• Reliabilitas antar metode menilai sejauh mana skor tes konsisten ketika ada variasi dalam metode atau instrumen yang digunakan. Hal ini memungkinkan Reliabilitas  antar-penilai dikesampingkan. Ketika berhadapan dengan bentuk, itu dapat disebut Reliabilitas  bentuk paralel.
• Reliabilitas  konsistensi internal, menilai konsistensi hasil di seluruh item dalam tes.

Perbedaan dari validitas

Reliabilitas  tidak berarti validitas. Artinya, ukuran reliabel yang mengukur sesuatu secara konsisten belum tentu mengukur apa yang ingin diukur. Misalnya, meskipun ada banyak tes yang dapat diandalkan untuk kemampuan spesifik, tidak semuanya valid untuk memprediksi, katakanlah, kinerja pekerjaan.

Sementara reliabilitas tidak menyiratkan validitas, reliabilitas membatasi validitas keseluruhan tes. Sebuah tes yang tidak reliabel sempurna tidak dapat dikatakan valid secara sempurna, baik sebagai alat untuk mengukur atribut seseorang atau sebagai alat untuk memprediksi skor pada suatu kriteria. Sementara tes yang reliabel dapat memberikan informasi valid yang berguna, tes yang tidak reliabel tidak mungkin valid.

Misalnya, jika satu set timbangan secara konsisten mengukur berat suatu benda sebanyak 500 gram di atas berat sebenarnya, maka timbangan tersebut akan sangat andal, tetapi tidak akan valid (karena berat yang dikembalikan bukan berat sebenarnya). Agar timbangan valid, timbangan harus mengembalikan berat sebenarnya dari suatu objek. Contoh ini menunjukkan bahwa ukuran yang sangat andal belum tentu valid, tetapi ukuran yang valid harus andal.

Model umum

Dalam praktiknya, ukuran pengujian tidak pernah benar-benar konsisten. Teori reliabilitas tes telah dikembangkan untuk memperkirakan efek inkonsistensi pada akurasi pengukuran. Titik awal dasar untuk hampir semua teori reliabilitas tes adalah gagasan bahwa skor tes mencerminkan pengaruh dua macam faktor:

1. Faktor-faktor yang berkontribusi pada konsistensi: karakteristik stabil dari individu atau atribut yang ingin diukur.

2. Faktor-faktor yang berkontribusi terhadap inkonsistensi: ciri-ciri individu atau situasi yang dapat mempengaruhi nilai tes tetapi tidak ada hubungannya dengan atribut yang diukur.

Faktor-faktor tersebut antara lain:

• Karakteristik sementara tetapi umum dari individu: kesehatan, kelelahan, motivasi, ketegangan emosional
• Karakteristik individu sementara dan spesifik: pemahaman tentang tugas tes tertentu, trik atau teknik khusus dalam menangani materi tes tertentu, fluktuasi memori, perhatian atau akurasi
• Aspek situasi pengujian: bebas dari gangguan, kejelasan instruksi, interaksi kepribadian, dll.
• Faktor peluang: keberuntungan dalam pemilihan jawaban dengan menebak-nebak, gangguan sesaat

Tujuan dari memperkirakan reliabilitas adalah untuk menentukan seberapa besar variabilitas dalam nilai tes yang disebabkan oleh kesalahan dalam pengukuran dan berapa banyak yang disebabkan oleh variabilitas dalam skor yang sebenarnya.

Skor sebenarnya adalah fitur yang dapat direplikasi dari konsep yang diukur. Ini adalah bagian dari skor yang diamati yang akan berulang di berbagai kesempatan pengukuran tanpa adanya kesalahan.

Kesalahan pengukuran terdiri dari kesalahan acak dan kesalahan sistematis. Ini mewakili perbedaan antara skor yang diperoleh pada tes dan skor sebenarnya yang sesuai.

Rincian konseptual ini biasanya diwakili oleh persamaan sederhana:

Skor tes yang diamati = skor sebenarnya + kesalahan pengukuran

Teori tes klasik

Tujuan dari teori reliabilitas adalah untuk memperkirakan kesalahan dalam pengukuran dan menyarankan cara untuk meningkatkan pengujian sehingga kesalahan diminimalkan.

Asumsi utama dari teori reliabilitas adalah bahwa kesalahan pengukuran pada dasarnya acak. Ini tidak berarti bahwa kesalahan muncul dari proses acak. Untuk setiap individu, kesalahan dalam pengukuran bukanlah peristiwa yang sepenuhnya acak. Namun, di sejumlah besar individu, penyebab kesalahan pengukuran diasumsikan sangat bervariasi sehingga kesalahan pengukuran bertindak sebagai variabel acak.

Jika kesalahan memiliki karakteristik penting dari variabel acak, maka masuk akal untuk mengasumsikan bahwa kesalahan memiliki kemungkinan yang sama untuk menjadi positif atau negatif, dan bahwa kesalahan tersebut tidak berkorelasi dengan skor sebenarnya atau dengan kesalahan pada tes lain.

Diasumsikan bahwa:

1. Rata-rata kesalahan pengukuran = 0

2. Skor benar dan kesalahan tidak berkorelasi

3. Kesalahan pada ukuran yang berbeda tidak berkorelasi

Teori reliabilitas menunjukkan bahwa varians skor yang diperoleh hanyalah jumlah varians dari skor sebenarnya ditambah varians dari kesalahan pengukuran.

Persamaan ini menunjukkan bahwa nilai tes bervariasi sebagai akibat dari dua faktor:

1. Variabilitas dalam skor sebenarnya

2. Variabilitas karena kesalahan pengukuran.

Koefisien reliabilitas {\displaystyle \rho _{xx'}}\rho _{{xx'}} memberikan indeks pengaruh relatif dari skor benar dan skor kesalahan pada skor tes yang dicapai. Dalam bentuk umumnya, koefisien reliabilitas didefinisikan sebagai rasio varians skor benar terhadap varians total nilai tes. Atau, secara ekuivalen, satu dikurangi rasio variasi skor kesalahan dan variasi skor yang diamati:

Sayangnya, tidak ada cara untuk secara langsung mengamati atau menghitung skor sebenarnya, sehingga berbagai metode digunakan untuk memperkirakan reliabilitas suatu tes.

Beberapa contoh metode untuk mengestimasi reliabilitas meliputi reliabilitas tes-tes ulang, reliabilitas konsistensi internal, dan reliabilitas pengujian paralel. Setiap metode datang pada masalah mencari tahu sumber kesalahan dalam tes agak berbeda.

Teori respon barang

Sudah diketahui oleh ahli teori tes klasik bahwa presisi pengukuran tidak seragam di seluruh skala pengukuran. Tes cenderung membedakan lebih baik untuk peserta tes dengan tingkat sifat sedang dan lebih buruk di antara peserta tes dengan skor tinggi dan rendah. Teori respons item memperluas konsep Reliabilitas  dari indeks tunggal ke fungsi yang disebut fungsi informasi. Fungsi informasi IRT adalah kebalikan dari kesalahan standar skor pengamatan bersyarat pada setiap skor tes yang diberikan.

Perkiraan

Tujuan dari pendugaan reliabilitas adalah untuk menentukan seberapa besar variabilitas dalam skor tes yang disebabkan oleh kesalahan dalam pengukuran dan seberapa besar disebabkan oleh variabilitas dalam skor yang sebenarnya.

Empat strategi praktis telah dikembangkan yang menyediakan metode yang dapat diterapkan untuk memperkirakan reliabilitas tes.

1. Metode reliabilitas tes-tes ulang: secara langsung menilai sejauh mana skor tes konsisten dari satu administrasi tes ke yang berikutnya.

Ini melibatkan:

• Mengadministrasikan tes ke sekelompok individu
• Mengadministrasikan ulang tes yang sama ke grup yang sama di lain waktu
• Menghubungkan set skor pertama dengan yang kedua

Korelasi antara skor pada tes pertama dan skor pada tes ulang digunakan untuk memperkirakan reliabilitas tes menggunakan koefisien korelasi product-moment Pearson: lihat juga korelasi item-total.

2. Metode bentuk paralel:

Kunci dari metode ini adalah pengembangan bentuk tes alternatif yang setara dalam hal isi, proses respon dan karakteristik statistik. Misalnya, bentuk alternatif ada untuk beberapa tes kecerdasan umum, dan tes ini umumnya terlihat setara.

Dengan model tes paralel dimungkinkan untuk mengembangkan dua bentuk tes yang setara dalam arti bahwa skor sebenarnya seseorang pada formulir A akan identik dengan skor sebenarnya mereka pada formulir B. Jika kedua bentuk tes tersebut diberikan ke jumlah orang, perbedaan antara skor pada formulir A dan formulir B mungkin karena kesalahan dalam pengukuran saja.

Ini melibatkan:

• Mengadministrasikan satu bentuk tes kepada sekelompok individu
• Di beberapa waktu kemudian, memberikan bentuk alternatif dari tes yang sama kepada kelompok orang yang sama
• Menghubungkan skor pada formulir A dengan skor pada formulir B

Korelasi antara skor pada dua bentuk alternatif digunakan untuk memperkirakan reliabilitas tes.

Metode ini memberikan solusi parsial untuk banyak masalah yang melekat dalam metode reliabilitas tes-tes ulang. Misalnya, karena kedua bentuk pengujian tersebut berbeda, efek sisa tidak terlalu menjadi masalah. Efek reaktivitas juga sebagian dikendalikan; meskipun mengambil tes pertama dapat mengubah tanggapan terhadap tes kedua. Namun, masuk akal untuk mengasumsikan bahwa efeknya tidak akan sekuat dengan bentuk pengujian alternatif seperti dengan dua administrasi pengujian yang sama.

Namun, teknik ini memiliki kelemahan:

• Mungkin sangat sulit untuk membuat beberapa bentuk tes alternatif
• Mungkin juga sulit jika bukan tidak mungkin untuk menjamin bahwa dua bentuk alternatif dari tes adalah ukuran paralel

3. Metode split-half:

Metode ini memperlakukan dua bagian ukuran sebagai bentuk alternatif. Ini memberikan solusi sederhana untuk masalah yang dihadapi metode bentuk paralel: kesulitan dalam mengembangkan bentuk alternatif.

Ini melibatkan:

• Mengadministrasikan tes ke sekelompok individu
• Membagi tes menjadi dua
• Menghubungkan skor pada satu setengah dari tes dengan skor di bagian lain dari tes

Korelasi antara dua belahan ini digunakan dalam memperkirakan reliabilitas tes. Perkiraan Reliabilitas  separuh ini kemudian ditingkatkan ke panjang tes penuh menggunakan rumus prediksi Spearman-Brown.

Ada beberapa cara untuk membagi tes untuk memperkirakan reliabilitas. Misalnya, tes kosakata 40 item dapat dibagi menjadi dua subtes, yang pertama terdiri dari item 1 hingga 20 dan yang kedua terdiri dari item 21 hingga 40. Namun, tanggapan dari babak pertama mungkin berbeda secara sistematis dari tanggapan di babak kedua karena peningkatan kesulitan item dan kelelahan.

Dalam membagi tes, kedua bagian harus semirip mungkin, baik dari segi isinya maupun dalam hal kemungkinan keadaan responden. Metode yang paling sederhana adalah dengan mengadopsi pembagian ganjil-genap, di mana item bernomor ganjil membentuk satu setengah dari tes dan item bernomor genap membentuk yang lain. Susunan ini menjamin bahwa setiap setengah akan berisi jumlah item yang sama dari awal, tengah, dan akhir tes asli.

4. Konsistensi internal: menilai konsistensi hasil di seluruh item dalam suatu tes. Ukuran konsistensi internal yang paling umum adalah alpha Cronbach, yang biasanya ditafsirkan sebagai rata-rata dari semua kemungkinan koefisien split-half. Alpha Cronbach adalah generalisasi dari bentuk awal estimasi konsistensi internal, Rumus Kuder–Richardson 20. Meskipun yang paling umum digunakan, ada beberapa kesalahpahaman tentang alfa Cronbach.

Ukuran reliabilitas ini berbeda dalam sensitivitasnya terhadap sumber kesalahan yang berbeda dan karenanya tidak perlu sama. Juga, reliabilitas adalah properti dari skor ukuran daripada ukuran itu sendiri dan dengan demikian dikatakan bergantung pada sampel. Perkiraan Reliabilitas  dari satu sampel mungkin berbeda dari sampel kedua (di luar apa yang mungkin diharapkan karena variasi pengambilan sampel) jika sampel kedua diambil dari populasi yang berbeda karena variabilitas sebenarnya berbeda dalam populasi kedua ini. (Hal ini berlaku untuk semua jenis ukuran—alat pengukur mungkin mengukur rumah dengan baik namun memiliki Reliabilitas  yang buruk saat digunakan untuk mengukur panjang serangga.)

Reliabilitas  dapat ditingkatkan dengan kejelasan ekspresi (untuk penilaian tertulis), memperpanjang ukuran, dan cara informal lainnya. Namun, analisis psikometri formal, yang disebut analisis item, dianggap sebagai cara paling efektif untuk meningkatkan Reliabilitas . Analisis ini terdiri dari perhitungan kesulitan item dan indeks diskriminasi item, indeks terakhir melibatkan perhitungan korelasi antara item dan jumlah skor item dari seluruh tes. Jika item yang terlalu sulit, terlalu mudah, dan/atau memiliki diskriminasi mendekati nol atau negatif diganti dengan item yang lebih baik, Reliabilitas  pengukuran akan meningkat.

• 
• adalah tingkat kegagalan)

 

Sumber Artikel: en.wikipedia.org